温和成長発展の中国服装業

競争パターンが初歩的に形成された温和な成長期には、中国に影響を与える変化がありますか？服装将来の発展と方向は、チャネルの縦横無尽ですか？成長の疲れを見せて、老舗のアパレル企業の自己救済ですか？それとも服企業の電気商が価格戦からオフラインに一体化して発展しますか？

　合流して横に連なり，資源を統合して突破を図る。

ブランド買収第一案。2013年1月、パラオは1億元の資金で天使の城の80%の株を獲得しました。主なオリジナル民族風の歴史は2012年の売上高は5～6億元で、エンジェルシティは淘宝大C婦人服ブランドで、何度も婦人服の年間販売優勝を獲得しました。2012年の売上高は約3億元で、合併後、民族風とファッションの二つの種類を持っています。

百麗は婦人服とハイエンドに進出した。靴包領域2013年8月、百麗グループは9396.3万ドルを出資して日本のバロック株式31.96%を買収し、婦人服事業に進出した。日本のバロックはMOUSSY、AZUL by moussy、SLYの3つの婦人服ブランドを持っています。大陸部に23軒の店舗をオープンしています。百麗と手を携えて、バロックは欧米風の中国婦人服市場に進出できますか？同年9月、百麗は7億元を超えないという代価で、龍浩天地株式の全部を買収して出資元を発行しました。龍浩天地主はハイエンドの靴類の製品と皮具の箱を経営して、その自主的に経営するハイエンドのSKAPは国内で600余りの販売拠点があります。

波司登はイギリス服企業を買収し、海外市場の配置を開始した。2013年10月、ボストンは4000万円の価格でイギリス服装チェーンのグリーンウッドを買収しました。Greenwoodsは現地で88の支店を持ち、2013年3月31日に終了した年度によると、Greenwoodsの収入は241.6万ポンドで、税引き後の純損失は284.6万ポンドで、純損失は19.9万ポンドです。波司登公司によると、イギリスの小売は低迷していますが、グリーンウッドのルート資源は波司登ダウンジャケットの種類の販売通路を拡張することができます。

ラクダを糸で結んで、糸の上に虫や米を統合します。2013年10月、広東ラクダ服飾株式の買い替えの形でブランドの小虫米子を持ち株する。ラクダの専門店の数は3600店を超え、年間売上高は30億元を超え、ラクダは猫のアウトドア部門の販売チャンピオンであり、伝統ブランドの成功電気商化の代表であり、虫のミコは淘宝婦人服の店トップ3であり、2012年の売上高は2.6億元を超え、子を買収した後、ラクダの生産ラインはレジャー、アウトドア、靴、婦人服などの種類を持ち、2013年の双十一で全網3.8億円を実現した。下服企業がオンラインブランドと運営チームを買収したり、伝統的なアパレル企業の電気事業者に新たなルートを提供したりします。

波瀾壮大なM&Aの背後には、多くのアパレル企業の前で直面しなければならない問題、すなわちアパレル業界の競争パターンが形成された市場環境の下で、どうやって新たな発展を求めますか？二次元平面で企業の市場シェアを表すなら、平面の二つの辺はそれぞれ種類とルートであり、連結した面積は市場シェアであり、これは1.0大衆化時代である。三次元立体で市場シェアを表すなら、品質とチャネル構成の矩形に消費者次元を加え、彼らが構成する立方体は市場シェアであり、これは2.0消費者経済時代である。今の服装企業の買収行為はすべて品格とルートをめぐって展開されている。まず、品类について言えば、国内の服装ブランドは基本的に品类企业を中心として、羽毛ジャケットの种类の波司登、女性靴类の百丽など、企业は规模を拡大して、多品类は一つの道です。多種類（多ブランド）で異なる消費者、異なる着用スタイル、価格帯、異なる地域の消費者グループの差異化需要を満足して、市場占有率の多段階多元化のカバーを達成します。森马は海外の子供服ブランドを代理して、百丽はバロックを购入して妇人服の领域に进出して、すべて品类の突破の例に属します。またチャネルは、国内市場の長年のブランドを深く耕して、終端店はチャネル数の天井に近づいており、閉店ラッシュはチャネル規模のピーク反発の例である。拡大するには、より広い海外市場に目を向ける必要があります。波司登さんはヨーロッパの小売業が低迷している時、イギリスのチャネルを買収したのはルートの力を借りて突破した例です。

古いものをすっかり忘れて，消費観念がだんだん成熟してきた。

2013年中間決算によると、艾格（Etam）の中国市場の販売は前年同期比2.6%減の2.12億ユーロで、同店の販売は2.3%減少した。2013年Q 3の財政報告によると、艾格中国の販売は前年同期比8.3%減の9,040万ユーロで、その最初の9ヶ月間の中国の販売網のポイントは166社減少した。

思捷グローバル2013年度（2012年7月～2013年6月）の財務報告によると、グループの通年の純損失は43.88億香港元で、思捷グローバルの世界第三大市場として、中国地区の売上高は同8%下落した。

EspritとEtamは早く中国のデパートに進出した国際ファッションブランドで、Espritは1992年に中国大陸市場を試水しました。艾格は1994年に中国で支店を設立して、1995年に中国初の店を出しました。彼らは、かつて洋装の美学文化の中国大陸での啓蒙者と伝播者だった。新しい世代の消費者グループの台頭に伴い、消費動向と競争パターンも急速に変化し、贅沢なブランド、軽贅沢、快速ファッションなどの各段階のブランドが急速にデパートの目立つ位置を占め、ブランドの古いファッションブランドが徐々に主流の消費圏から退出し、徐々にエッジ化されている。

2013年上半期にはH&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、iTなどのファストファッションブランドが今年で合計84店開店し、UNIQLOが新たに31社オープンしました。しかし、もう一つのファストファッションブランドのMANGO中国の店舗数はマイナス成長の様相を呈しています。北京、武漢、大連、南京、上海などの都市にある多くの専門売り場が撤去されました。

速いファッションブランドは在庫の高回転率で有名で、多くの国内服企業のお土産と学習の対象となっています。その中でZRARが一番いいです。2013年初め、ZARAが国内でディスカウントストアの加盟店を募集しているニュースで、ZARAの在庫が溜まっているベールが明らかになりました。その後、ZARAは国内の多くの店舗で、満場5%の在庫がある多くの販促活動を展開しました。プロモーションの頻度と持続時間は例年に比べて更に厳しく、ファッションの在庫ゼロ神話を徹底的に撃破しました。開店当初の列から買い占め、在庫過剰になりました。ファッションブランドは中国の消費者が「LOGO至上」から「ブランド＋デザイン＋品質」を求める消費観念を経験しました。

また、ここでは「持ってきた主義者」を勧めます。過去には、多くの企業が迅速かつ正確に国際ブランドのモデルや運営を模倣して成功しました。現在、国内市場は国際市場と同期しており、国際ブランドの製品と運営モデルは初めて国内消費者の前に現れ、消費者を征服するには、正確な模倣ではなく、本当に優れた設計が必要である。

　　穏やかに成長し，陣痛の中で変革を生む。

伝統服企業はだるくなり、疲れた状態が現れます。2013年下半期、万達広場は「服装化に行く」を開始しました。服の営業状態の比率をだんだん低くする計画があります。一部の都市の二階以上は服を売らないことになりました。これは服装業務の成長速度が遅く、高利品類から低毛利品類に変わることと関係があります。これは服飾企業の財務報告にも反映されています。2013年上半期の決算報告によると、安踏売上は前年同期比14.4%減の33.67億円、純関店は273店だった。李寧の売上高は24.6%減の29.0億円、純関店は410店だった。特歩売上は19.5%減の20.98億円、純関店は75店だった。361度の売上高は30.4%から19.98億円、純関店601社だった。前四半期の売上高を見ると、2013年1～9月、米邦の営業収入は全体的に19.9%下落し、純利益は49.12%下落した。その中、第三四半期の売上高と純利益の減少幅はそれぞれ21.95%と49.93%に達した。七匹狼の売上高は23.1億元で、同8.11%減少し、上場会社の株主に帰属する純利益は同7.35%減少し、在庫は6.67億元で、純閉店店は152軒（閉店店数は中間決算から）である。九牧王は営業収入の売上高17.61億元を実現し、同1.18%下落し、4.26億元の利益を上げ、9.6%下落し、在庫は7.01億元で、閉店は90軒である。吉報は営業収入が15.52億元で、同9.43%減少し、純利益は1.57億元で、前年同期より54.11%下落し、在庫は9.89億元に達した。

今、市場の成熟度が低い子供服、下着、中高年服、婦人服などの種類にとっては、まだ市場の上昇期にあります。企業は温和な成長期に不敗の地に立つべきで、既存の競争パターンを打ち破って新たなチャンスを探さなければならない。前に述べたように、縦に横に並べることは、品格やルートから破局することです。実際には、品質とルートは優れた資源であり、この二つの突破口を除いて、資源統合の管理変革を担当することも重要な突破口である。時間が経つにつれて、企業間のマーケティング能力、製品能力とルート能力の差がどんどん短くなり、相手を超えるためには、差や総合力を見つけなければなりません。相違点を探すのは製品とルートの更に細分化を通じて(もちろん、マーケティングの差異化もルートで、例えば：ダブルトップ10ランキング)、総合実力は資源の整合能力(例えばサプライチェーンの最適化)と管理力の競争です。

2011年からは、先物制度の改革、卸売りから小売への転換、ルートの平坦化、サプライチェーンの管理を強化する企業が続々と出てきましたが、実際に実行するには行動レベルが緩やかに多くなり、2012、2013在庫危機とルート危機が全面的に発生するまで、企業は本格的に全面的に行動を開始します。2013年、多くの服務企業は純先物のセットモデルを放棄し、注文で会社全体の商売を主導しなくなりました。奥康は企業の位置づけを「製靴企業」から「小売アパレルメーカー」に変え、チャネル構造を調整し、加盟ルートから直営ルートに転換し、端末の小売管理を強化し、コンサルタント式の販売を推進し、新商品を発売するのは伝統的な四季から八四半期に分けて、各シーズンの特徴に対して新商品を開発する。李寧は毎月、最新のトレンドと販売データに基づいて製品計画を立て、成熟した製品に設計改良を行った後、急速に発売しました。データによると、李寧は現在、急速に商品の売り上げの10%から20%を占めていますが、売り切れ率と粗利率はすべて先物商品より高いです。{pageubreak}

在庫危機とルート危機は青春の中国アパレル業界の忘れられない陣痛かもしれませんが、陣痛の時期に中国のアパレル業界に新たな歩みを踏み出して、アパレル業界をリードしています。過去の「製品作り、マーケティング、物語語り」ブランドの卸三板斧は「製品作り、マーケティング、物語作り、サプライチェーンの整合、全チャネル端末の精密小売」の全過程に細かく管理されています。

　　小売は王となり、加盟商はいよいよ脇役となる。

二つの真実なケースを言いましょう。第一のケースは四川宜宾で発生しました。地元の友达は靴城を二つ开きました。主に靴のブランドを経営しています。国内のあるスポーツブランドの加盟商です。上半期、彼は経営范囲を拡充したいです。国内の少女服ブランドを探してみましたが、ミニブログの友達にも聞いたことがあります。聞いた結果は予想を超えています。つまり彼の要求に合ったブランドは全部加盟しません。全部ブランド会社の直営経営か省代理直営です。もう一つのケースは中原河南で発生しました。友達はある老舗男装の省代です。現地で強大な店舗資源と運営チームを持っています。最近は代理ブランドの経営戦略の影響を受けて、会社の在庫が大きく、業績が一般的で、ブランドラインを拡充することで業績を増やし、経営リスクを解消したいです。社長はずっとある新鋭の紳士服ブランドの省代をしたいですが、ブランド商は省代を設立しません。市場レベルによって地域の加盟商を設立します。市場レベルは地級市と重点県城に分解して、加盟商は直接ブランド会社とドッキングします。紳士服の話をして、また婦人服について話して、それは鄭州の周辺市場である深センの婦人服のブランドに加盟するつもりで、筆者はそれがブランドの方に連絡した後に、結果市場Aブランドの方がまっすぐに営業してロックして、市場Bはある婦人服の加盟商からロックして、友達の会社は大体参加する機会がありません。この二つのケースは決して偶然ではありません。私はある国内の婦人服ブランドの創始者と交流したことがあります。今は多くのブランドが直営を主としています。主要市場は会社の支店や事務所を設立して直接経営を担当しています。

初期の発展では、加盟業者はブランドの資金不足と遠隔管理能力の弱いショートプレートを補填でき、発展の中で後期には、この二つのショートプレートはすぐにブランド商に補填され、単純にブランドのよさや商品のよさに頼って財をなす加盟業者はブランド商に利用できる価値がない。現在、商業不動産の急速な発展は、百貨店の超高速化が二、三線市場に落ち込んでいます。電気商の急激な発展は、ブランド商のお店探しに大きな便宜をもたらしました。ブランド商が直接消費者に直面するのはもう難しいことではありません。そこで、同じ市場の直営店や加盟店の「幹架」、大代理店や小加盟店の「約架」がよく発生します。2013年下半期、海澜の家は殻を借りて上場に成功しました。市の価値は閩派三大男装の和を超えています。海澜の家は直営店も多くなく、自分の工場の中間層企業もなく、唯一持っているのは小売ガイドのビジネスモデルと巨大な小売管理チームです。国内の衣料市場はかなりの時間で上演されると予想されています。直営VS加盟（オンライン直営VSライン下加盟を含む）、大小売店VS小売店、大百貨店VS小街店の淘汰戦は、卸売りモードが主導する中国のアパレル業界が過去になり、ゼロ売りが王になる時代が近づいてきます。

エレクトビジネスの氷火二重、本体の全ルートは発展します。

2013年、韓都衣舎はZARAに続いてもう一つの服飾企業の学習対象となりました。パラオの民族風、つるの綿麻の風によっても作られた風が吹いてきました。しかし、オンラインブランドのもう一つの極麦考林と凡人の業績は思い通りにならないです。国内のエレクトリックアパレル第一株のマッコーリンは、2013年第一四半期の売上高は2100万ドルで、前年同期より43.5%下落し、純損失は420万であった。第二四半期の純売上高は同44.1%下落し、純損失は620万ドルだった。マッコーリンはオンライン、オフライン、カタログ通信販売の3つのルートを持っています。オフラインのルート製品は基本的に同じですが、価格は違っています。チャネル間で協力して戦うことができません。国内最大のB 2 C服装企業の凡人誠品は、年初にオンラインの百麗を行うと宣言しました。2010年前後の凡人は日中のように影響力があり、京の東に肩を並べる。現在、そのプラットフォームの影響力は唯品会と質ネットに遅れています。PPGのフォローアップから自己構築物流まで、プラットフォームメーカーに転換し、オンライン百麗をするまで、凡人は試行錯誤で成長し、自分の製造ミスにも何度も転じる。

消費者のアップグレード期を経て、消費者は早期の「淘安と新鮮さ」から「淘品質と淘汰ブランド」に移行しています。2012年、双十一、アリ系は大きな成功を収め、多くの人がルートの成功に帰結し、多くの伝統服企業も電気商を革命者と見なし、「身を惜しまず」のは電気商圏に進出した。2013年、双十一、アリ系はもっと大きな成功を収めました。その中のライン下のブランド参加者も自慢の業績を上げて、多くの人が目を覚まし始めました。エレクトビジネスは改革者で、本当に消費者を推進するのかそれともブランドの力ですか？

大多数の服企業はルート構造に制限されて、電気商を発展させて、ルート体系と取引先を争ってルート体系の混乱を誘発する危機に直面しています。オンラインラインの下で一体化すれば、ルートの矛盾関係を整理する選択になります。10月には、米国の衣料品は、"ショッピングネットワーク"の運営を引き継ぎ、全国に複数の体験店をオープンし、ユーザーは、携帯電話を使って、試着や携帯電話の予約、支払いを行うことができます。米邦創始者の周成建氏によると、邦販網は米国のアパレル融合の実体店舗とインターネット運営に協力し、消費者に生活シーン式のショッピングとインターネット化ショッピングのインタラクティブ体験を提供したいという。米国の体験店と違って、真維斯は線の下で一体化することをもっと重視しています。真維斯ネットショップが販売するすべてのタイプの中で、98%は全部実体の店のデザインと同じです。消費者はあるデザインを気に入っています。服オンラインで注文して、システムの情報処理技術によって、ウェブサイトはこの服を持っていて、消費者から一番近い実体店の位置を表示します。消費者は直接に実体店で買うことができます。もし消費者がオンラインで注文すれば、システムは自動的に消費者の所在地を特定して、一番近い倉庫から出荷して、そしてこの販売を実際に出荷するラインの会社に分けます。

ここでは、反応の遅い伝統的な企業を紹介します。消費者はラインの下で混合した販売体験に慣れました。もし固有の販売ルートを守って放さないなら、新しいチャネルの消費者グループに便利で楽しい販売サービスを提供したくないです。時代に取り残されます。

もし、大きな在庫は中国の服装の年礼の一つの小さな試練であると言えば、経験と経験の温和な成長期は中国の服装の避けられない試練期であり、急な坂を越えてこそ、新しい高度に達することができる。