ガラスのような透明な経営原則

経営の透明性は、まず堂々とした財務として表現しなければならず、決して財務に細工をしてはならない。上層部は従業員が何をしているのかを知るだけでなく、従業員も上層部が何をしているのかを理解しなければならない。松下幸之助はかつて、会社の規模が拡大した後にどのように情報公開と透明性を実現するかに悩んでいたが、稲盛和夫のアメーバ経営がこの問題を解決した。しかし、アメーバの良好な運用を保証するには、企業全体の情報がすべての従業員に全面的に正確かつタイムリーに伝達される必要があります。アメーバ経営を行う前提の一つは、組織員同士が互いに信頼し合うことであり、従業員がリーダーに信頼できるかどうかは、リーダーがきちんと情報を公表し、率先して範を示すかどうかにかかっている。「経営者が率先して奮闘する姿は、従業員たちが一目瞭然になる」。

一部の指導者は秘密保持のため、企業の経営データを公表しないと主張している。稲盛氏は、このような行為の弊害は利益よりも大きいと考えている。従業員は企業の状況を知ることができず、指導者と共感することができず、努力するモチベーションも生まれないからだ。ガラスのように透明な経営をするために、稲盛和夫氏は最も重要なことはリーダー人厳格に自律し、公正無私で、それから指導者が考えている問題、企業の現状と目標を従業員に正直に伝え、「悪いこと」があっても、すぐに正直に通報しなければならない。企業が上場すると、社会の公器となり、情報をありのまま公開することが経営者の役割である。

当企業経営困難が発生した場合、速やかに公開することは投資家に正しい情報を伝え、デマを避けるのに役立ち、長期的には投資家の自信を強め、株価を高めるのに役立つ。稲盛和夫氏は、企業が一貫して一対一の対応を堅持すればなどと強調した。管理会計原則として、企業の現状を理解していれば、情報が公開された後に予想外の問題が発生する可能性を心配することはありません。だから、一つ一つ対応するなどの原則は実質的な条件であり、ガラスのような透明な原則は制限条件であり、企業経営者は正しい人間としての道を堅持し、一つ一つ対応するなどの原則を徹底し、水から水路までガラスのように透明にすることができる。逆に、経営過程で不規範な行為があれば、経営者はガラスのような透明な原則を実行することができないのは当然だ。

悪い制度は良い人に良いことをすることができなくて、甚だしきに至っては良い人に悪いことをしなければならないように強制します；良い制度は良い人に良いことをすることができて、甚だしきに至っては悪い人に良いことをしなければならないように強制します。人間性の善悪の争いは往々にしてそれぞれに執着し、人間性の善を強調するだけでは、制度の役割を軽視し、良いことをする人が保障されないようにする。人間性の悪さを強調するだけでは、制度は消極的になり、人が悪いことをするのを防ぐしかない。稲盛和夫はこのような人間性の善悪の争いから飛び出し、公認された倫理観念を強調し、人間性の善を大切にし、発揚することを基点とし、同時に人間性の脆弱性の面を見た。ここから考えると、会計教条からではなく、実生活から稲盛の経営実践の中で管理会計七原則をまとめている。