五輪後の安踏は「打破」を続ける

オリンピック期間中、安踏は狂った金すくいモードをスタートさせたが、オリンピック後はさらに足を止めず、消費者の態度データで市場を観察した

　　安踏骨には「打破に行く」精神がある

1999年、アンタンはまだ無名だったスモールブランド、父から安踏を受け取った丁世忠は孔令輝に代弁してもらった。今では企業が代弁者を探すのは問題ではありませんが、当初はナイキやアディダスなど海外のトップスポーツブランドだけがスターを探しに行っていました。しかし、孔令輝が代弁した後も販売量は変わらず、消費者は孔令輝が安踏を代弁したことを全く知らなかった。丁世忠氏は、工場の蓄えの大半を使い果たし、中央テレビに広告を出すことにした。そこで、安踏の広告が中央テレビに登場し、ついに、2ヶ月後にはディーラーが殺到し、安踏の販売台数は大幅に伸びた。2000年、孔令輝はシドニーオリンピックの優勝を獲得し、安踏もこれまでの販売記録を破り、中国を横断すると、売上高は3億を突破した。

　　安踏火したが、安踏の「打破に行く」精神は変わらない

2012年、スポーツ用品業界全体が厳冬に入り、安踏の半年報は初めてマイナス成長となった。丁世忠氏は1000店以上の安踏店を閉鎖し、安踏を全面的に改造し、現状を打破することにした。そこで、安踏は率先して全国7700以上の専門店にERPを配置し、生産、販売、在庫などのデータをリアルタイムに監視し、ヒットアイテムが現れると、専門店から工場に情報の流れが迅速に伝わり、再び購入材料、せいさん輸送は棚に上がるまで、アンステップの反応周期を大幅に削減し、在庫を減らすと同時に品切れしないようにした。

　　今回は、消費者態度データから「打破する」ことにした

製品が生産されると専門店に販売され、よく売れて生産を増やし、売れなければ生産を停止するのがアパレル小売業界の従来のやり方だ。しかし、製品がなぜよく売れているのか、消費者がなぜ選んだのか、そして改善が必要なところは分からない。ほとんどのスポーツブランドはこのような夜盲症状態に屈しており、販売データの比較から推測するしかない。この問題を見た以上、現状を「打破しなければならない」と対抗した。

これまで、企業には消費者の態度を求めるニーズがあったが、いかに消費者を正確に見つけるかは企業にとって難題だった。安踏は天会智数との協力を選んだ。チェーン店に天会智数プラットフォームを配置し、消費者とやり取りを始めた。

子供はどのような図案が好きなのか、大学生はどのようなブランドが好きなのか、ホワイトカラーはどのようなデザインが好きなのか、なぜ好きなのか、どのようなシーンで着るのが好きなのか、これらの消費者態度データを収集して、安踏は把握した：消費者ニーズ、消費者習慣、市場フィードバック、ブランド表現などのデータ。データは新製品の人気度を事前に予測し、「売れて生産を増やし、売れなければ生産を止める」という悪循環を根本から打破することができる。

マルチブランドの国際大手になることを目指しているというアンタン氏は、「中国のナイキああ、世界の安踏をしなければならない。」丁世忠の「実業家」五輪精神であり、「より速く、より強く、より高く」という自己挑戦的使命感を貫いている。