「立ち止まらない」丁世忠と安踏：福建省商人の発家史を解析する

当時丁世忠は中学を卒業したばかりで、17歳で資本も経験もない福建省晋江の少年が600足を連れていたくつ北漂の汽車に乗り込む。

「安踏、永遠に立ち止まらない」というキャッチコピーは、多くの人が見慣れないと信じている。今アンステップすでに中国のスポーツ用品ブランドのボスとなり、時価総額は千億香港ドルを突破し、李寧6個、特歩11個、361°20個に相当する。昨年、中央テレビに「大国ブランド」の仲間入りを果たし、中国民族ブランドの模範となった。しかし、20年以上前には、安踏は晋江の無名の靴工場にすぎなかった。安踏の発展史は励ましの志とは言えない。アンタングループ丁世忠（チョン・セチュン）取締役会長は、前世紀の創業当初は正真正銘の「草の根」だった。当時丁世忠は中学を卒業したばかりで、17歳で資本も経験もなかった福建省晋江の少年は600足の靴を持って北漂の汽車に乗った。あの時の彼は、今の安踏の成果を想像できなかったに違いない。では、今日は八姉と一緒に「草の根」丁世忠がどのように安踏を率いて逆襲の道を演じたのかを見てみましょう。

　発家の歴史：草の根の逆襲

まず、安踏の発展過程における重大な出来事を見てみましょう。

1970年、丁世忠は福建晋江陳埭鎮で生まれ、町の面積は38.8平方キロにすぎなかった。80年代初め、ここは靴工房が広がっていた。丁世忠は幼い頃から靴業界工房育ち。

1986年、17歳の丁世忠は資本も経験もなく、唯一恐れのない勇気を持っていた。計画経済から市場経済への転換にちょうど間に合った時、丁世忠氏は、晋江の靴を地方に持って行って売るには、一定の商業空間があると考えた。

そこで、彼は父から借りた1万元と600足の靴を持って、誰も知らない北京に来て、そのまま創業の道に向かった。

1994年、丁世忠は北京から稼いだ20万元を晋江に持ち帰り、父の丁思忍とアンタン社を設立した。

2007年7月10日、安踏体育は香港連合所に上場し、世界に向けて6億株を発売し、公開発売分だけで183倍の超過購入を獲得した。超過配当分を加えると、安踏融資は35億香港ドルを超え、中国のスポーツ用品業界の市場収益率と融資金額の最高記録を樹立した。

2014年、安踏は李寧を一挙に超え、中国のスポーツ用品業界のトップになった。

2015年、アンタン社の売上高は111.26億元に達し、24.7%増加し、中国初の百億クラブ入りのスポーツ用品企業となった。

2018年7月12日現在、安踏の総時価総額は1000億1098.12億香港ドルを突破し、国内初の時価総額1000億香港ドルを突破したスポーツ用品ブランドとなった。また、国内で最も時価総額の高いアパレル小売グループとなった。

ここ10年間の売上高と純利益率はいずれも20%近くで、粗金利は安定した中で上昇し、業界平均を上回ってきた。

20年以上の間、アンタンは中国一、世界3位の総合スポーツ用品会社となり、ナイキとアディダスの2社に次いで、逆襲の道を歩んできた！

安踏はどのようにしてこのような成果を収めたのだろうか。まとめて3つの言葉で要約することができます：変革、革新、国際構造。

キーワード1：変革

安踏は伝統的な製造業からスタートし、設立から現在まで、安踏の発展史も転換史である。その変革の道は主に4段階に分けられる：生産製造の1.0、ブランド卸売の2.0、深耕小売の3.0、多ブランドの4.0。

生産製造の1.0。安踏成立初期、当時は主に製造卸モデルを生産していた。当時中国にはスニーカーしかなく、スニーカーという概念はなかったが、この時期にアンタンは発展した。丁世忠氏は、「50万から10億の規模に至るまで、10年近くかかった。

ブランド卸売の2.0。2000年、安踏は自社ブランドを立ち上げ、「工場生産段階」から「ブランド卸売段階」に転換した。契約した孔令輝氏はイメージキャラクターとして、「私は私が好きなことを選んだ」というブランドスローガンを打ち出し、国内で率先して「スポーツスター+中央テレビ」のマーケティングモデルをスタートさせ、二三線都市で浸透することに重点を置き、アンタンブランドの飛躍を成し遂げた。2000年から2011年にかけて、アンタンの規模は10億元から100億元近くに達した。

深耕小売の3.0。2008年北京五輪後、中国国内のスポーツ業界の高度成長に伴い、スポーツ用品業界の同質化競争はますます深刻化し、業界全体が在庫危機に直面している。アンタンは再び転換を始め、「ブランド卸」から「ブランド小売」に転換し、すべて消費者を導き、最高のブランド体験を創造した。2012年、国産ブランドの在庫危機が集中的に爆発し、中小企業が次々と倒産したが、安踏は在庫危機の影響を最小限に受けた。丁世忠氏は後にこう回想している。「回転しなければ死ぬので、心配することはない。以前は安踏は卸売業者で、消費者と距離があったが、私たちは当時から転換を決めた」。

マルチブランドの4.0。2016年から、アンタンは新たな発展段階に入った。単焦点、多ブランド、全チャネル。「単焦点」とは、スポーツ用品業界に資源を焦点を当て、それぞれの服と靴を作ることです。「マルチブランド」は、自身のブランドラインアップを強化し、コンビネーションパンチを打ち、スポーツ市場を細分化することで、個市場のニーズを捉える。「全チャネル」レイアウトにより、店舗、デパート、デパート、アウトレット、電子商取引プラットフォームのネットワークレイアウトを通じて、ブランドや製品ごとにターゲット消費者をカバーすることができます。この発展戦略がスポーツ用品業界への進出を後押ししている点でもある。

　キーワード2：イノベーション

革新はアンタンの発展過程においても決定的な役割を果たした。

2005年に戻って、当時スタートしたCBAはスポーツブランドの協賛を求めていたが、丁世忠はCBA選手にアンタンのバスケットボールシューズを履いてプレーするように要求したが、アンタンシューズの履き心地が悪く、ナイキやアディには及ばず、選手たちの集団ボイコットに遭い、その時丁世忠は必ずハイテクシューズを作ることを志した。同年、安踏は3000万元を費やして運動科学実験室を設立し、業界初、唯一の国家級企業技術センターでもあった。運動科学実験室を設立して5年後、CBA選手の99.5%がアンステップの靴を履いていた。

ここ数年来、安踏は研究開発を非常に重視し、2014-2017年、安踏の研究開発活動コストはそれぞれ2.11億元、3.08億元、3.51億元、4.79億元で、収入に占める割合はそれぞれ2.36%、2.77%、2.63%、2.87%で、安踏の研究開発コストは上昇傾向にある。対照的に同業者の研究開発費用の状況を見ると、李寧：2014-2016年、研究開発支出はそれぞれ1.65億元、1.32億元、1.26億元で、収入に占める割合はそれぞれ2.73%、1.86%、1.57%だった。研究開発への投入は大まかに比較すると、技術への重視度がすぐに現れる。アンタン科学研究活動コストが販売コストに占める割合はずっと5%以上で、比重はナイキ、アディと似ている。

国家特許局のデータによると、現在のアンタン特許件数は876件で、国内の同業界の競争相手レベル（300〜400件前後）をはるかに上回っている。デザインでは、アディダスの元シニアデザインディレクターを掘り出した。

豊富な資金投入により、アンタンは消費者により科学技術的な含有量と差別化された製品を提供することができるようになった。アンタンの靴のデザインからもわかるように、

　　キーワード3：国際構造

国際構造については、主に次のような面が含まれています。1つは人材の国際化、2つはグローバルな資源サービス消費者を統合することです。アンタンは上場以来、世界的な優秀な人材を導入し続けている。現在、役員チームに占める国際人材の割合は22%を超えている。同時に、アンタンは米国、日本、韓国などの国と地域にデザインセンターを設立し、デュポン、バスフ、マッキンゼー、IBMなどの国際的に優れたサプライヤーがアンタンと協力している。

ブランド面では、グローバルなリソースサービス消費者を統合します。アンタン傘下には、メインブランドのアンタンANTA、FILA（フィル）、Descente（デサント、氷雪運動装備）、Sprandi（健脚靴類）、KolonSport（アウトドア装備）、NBAの連名ブランドと子供服系のKingkow、Anta Kids、FILAKids。現在のブランドマトリックスは、世界中の多くの国のブランド資源と優位性を統合し、専門スポーツから大衆スポーツ、ハイエンドレジャーから都市健脚までをカバーし、異なる消費者のニーズを満たしている。

　成功の最も重要な要素：創業者丁世忠

安踏の成立、発展、成功にかかわらず、何に頼っているのか。結局頼りになるのは人だ。安踏にとって、この人は丁世忠だ。

丁世忠に貼られているレッテルは多い：勤勉、事の大小、実行力、学習能力、実務主義……、これらの特質のため、彼の指導の下で、安踏は一歩一歩頂点に向かっている。

丁世忠の勤勉さと実行力は、彼が2年間で500以上の都市を踏んだことから見ることができる。詳細については、丁世忠氏は協賛場で広告が転がる時間を踏むことに注意するだろう。丁世忠はまた非常に強力な学習能力を持ち、極めて高い転化効率を持っている。例を挙げます：安踏がブランド卸売からブランド小売へ転換する時、丁世忠は百麗の盛百椒とダフニの陳英傑を訪問して、百麗のサプライチェーンの運転とダフニの小売運営システムの転換を理解します。陳英傑氏は丁世忠ダフニ氏に、自営小売システムの改造に8年かかったが、丁世忠氏はルートの転換時間を3 ~ 5年に圧縮したと伝えた。似たような事例は他にもたくさんあり、安踏の成果は本当に丁世忠から離れられないと言える。

2015年、スポーツ産業のGDP（国内総生産）に占める割合は0.7%で、国際経験によると、欧米の発達率はいずれも2%以上で、米国、フランスなどはさらに3%前後に達し、この表面では我が国のスポーツ産業の成長余地が大きい。国務院と国家体育総局の計画によると、スポーツ業界長期的な高速発展期に入っている：業界生産額は2015年の1.7兆元から2025年の5兆元に増加する、つまり、2015-2025年、スポーツ業界は年平均11.4%増加する。

現段階から見ると、我が国のスポーツ産業の成長空間は巨大で、変革、革新、国際構造は依然として安定した発展を助力するだろう。しかし、安踏自身にもいくつかの問題があることは無視できない。例えば、安踏の95%の業務は国内に集中しており、販売拠点は主に二三線都市に分布しており、ブランド視聴者は主に中低所得層などである。しかし、八姉さんは、これらの問題は個別の事件ではなく、多くの国内有名企業の中にあると考えている。ここ数年来、企業のモデルチェンジの勢いは止められず、国内外の買収合併事件は時々発生している。アンタンもまた、市場を細分化する確かに良い機会であり、将来のブランド買収の基準は、まずアンタンと差別化されなければならない。細分化した上で、製品の専門化を実現し、一流ブランドを構築する。