ユニクロから見る日本の長寿企業経営の秘密とは？

トヨタTPS理論は非製造業分野でどのように応用すべきか。

京セラのアメーバ管理理念はどのように現地に適しているのか。

稲盛和夫哲学経営思想と中国企業はどのように結合しているのか。

ユニクロの経営秘密とは？

百年資生堂はどのように革新しますか。

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これらの企業経営と管理の精華

多くの企業の上級管理者が学び、理解したいと考えています。

華商商学院の観潮応接室は新たにグレードアップされ、

　日本に歩み寄る

日本の先進企業を実地に学ぶ

経営の独自性を管理する。

8月27日、華商学院観潮客庁第2駅東京行はアジア発のファストファッションブランド「ユニクロ」に近づいた。ABS社・日本名鍵会社（社長）の藤原二郎氏は、学生たちのために「成功した企業への道」である新しい時代に適応できる企業理論の共有を行った。市場やビジネス環境の変化、ユニクロ企業の研究、企業の革新活動などの面からユニクロや日本企業の発展経験、マネジメント理念を全面的に紹介した。その後、生徒たちは銀座のユニクロ旗艦店に入って実地見学を行った。

　人材は会社の核心的な力である

ユニクロユニクロは、日本のファーストリテイリングの中核ブランドであり、装飾を必要としない倉庫型店舗を排除することで、スーパーマーケット型のセルフショッピング方式を採用し、顧客が望む商品を合理的で信頼できる価格で提供し、当時洋服を販売していた小さな衣料品店から、国際的に有名な衣料品ブランドとなっている。ユニクロのコア競争力について、藤原二郎氏は「人材は会社のコアパワーだ。日本の企業で最も重要な3つの要素は人、物資、お金であり、従業員がしっかりとトップを占めている。個人を尊重し、会社と社員は共に成長し、企業は社員研修などを通じて体系を育成し、会社改革の核心人材を見つける。

では、どのような人材が企業で最も重視されている人材なのでしょうか。藤原二郎氏によると、1つの企業が自髪型の人材を見つけることは、企業の成否につながる。日本では、会社ごとに目標を設定し、各部門に目標を割り当て、基本的に小集団活動を主とし、小集団は強い自主性を持ち、自発的な創作設計を行うことができる。ユニクロを例にとると、中間管理職（店長）は、どのような製品を売るか、製品の価格を決める権利があり、店舗の陳列や従業員のインセンティブ政策も含まれている。

三四十年前

日本ではすでにビッグデータサポート販売が行われている

現在、ビッグデータは国内で盛んに行われているが、実は3、40年前、日本ではすでにビッグデータの収集と開発が始まっていた。ユニクロが数年前に使用していたposシステムはビッグデータの雛形であり、ユニクロ製品のフロントエンドの販売からバックエンド生産までを強力に支え、生産に正確な根拠を提供した。

藤原二郎氏によると、近年ユニクロのヒートテック（ヒートテック）製品が世界を風靡しており、ポスシステムの功は欠かせないという。彼によると、ヒートテックは最初はposシステムの正確なデータに基づいて計算と分析を行い、顧客の意向ニーズを明確に知っていた。その後、ある材料サプライヤーと共同開発して発売された。発売されると、急速に市場の認可を得て、ユニクロのこれまでで最も売れているシリーズとなった。

近年、ユニクロは低価格で高機能な商品、日焼け止め、フロマージュウェアなどの爆発的な製品を集中的に生産しており、商品の差別化を利用して、絶えず流行のモデルを創造して顧客の需要を呼び覚ましている。

常識を変えることで世界が変わるかもしれない

「服を変える、常識を変える、世界を変える」というのがユニクロの経営理念であり、そこを貫くのが服の再認識と再定義である。

藤原二郎氏がユニクロの出現に言及したのも、日本で初めて売場式の衣料品販売方式を導入し、独自の商品企画、開発、販売体系を通じて店舗運営の低コスト化を実現したことで、ユニクロのブームを引き起こした。方欣グループの楊新賛董事長は、ビッグデータシステムは実際に市場から市場に出て、企業に顧客の正確な画像と行動分析を提供するものだと述べた。

ユニクロは現在、世界でH&MとZaraに次ぐ第3位の衣料品小売業者であり、製品は日本市場だけでなく世界に向けている。藤原二郎氏によると、ユニクロは今後、世界で5000店を超える店舗を計画している。セグの張素麗総裁は、「現在、ユニクロは中国だけで702社ある。このような大規模な運営は、服を変え、常識を変え、世界を変えるという理念に基づいている」と紹介した。

筆を走らせる：

ユニクロから見る日本の長寿企業

『フォーブス』が20世紀の20冊のベストビジネスベストセラーの1つとして知られている『本業の長青』という本は、1990年代半ばに面接を受けると、この時期のビジネス管理書革命を盛り上げた。コリンズとポラスが共著した商業管理著作は、彼らが考えている「長青企業」の基準を明確にした。所在する業界の中で第1位の水準にあり、企業家の崇敬を広く受け、世界に対して不滅の影響を与え、すでに多くの世代を経験しているCEOであり、何度も製品のライフサイクルを経験し、1950年前に創立された。国内の学界では一般的に「長寿企業」と呼ばれているが、統計資料によると、中国企業の平均寿命は3-10年で、これはなぜ「長青」説に来たのだろうか。

藤原氏は今回の華商ビジネススクールに招かれた2人目の講師として、1974年にオムロンに入社して以来、長期にわたって同企業に奉仕し、キャリア後期には京都府の上海代表処に勤務し、企業管理の経験が豊富だった。1990年代以降、日本経済は行き当たりばったりの道に入ったが、これは「トヨタ自動車、ユニクロ（柳井正の父が経営していた小郡商社を前身とする）」などのように良好な業績を収めた企業が存在することには影響せず、企業寿命はいずれも70年以上に達している。これら2つの企業はそれぞれ1937年、1949年に設立されたが、さらに誇張されているのは、日本最長寿企業「金剛組」は570年以上の歴史がある。

どうしてそうなの？筆者は滕原氏のシェアで答えを得た：「顧客の立場に立って、革新と挑戦、個人を尊重し、会社と従業員は共に成長し、正直誠実さを堅持する」。ユニクロの前身であるFRグループの価値観です。コリンズとの長青企業に関する基準は必ずしもそうではないが、その内在的な共通点があり、ある意味で日本企業の長寿の秘密も解読されている。「真の上質な服は、これまでにない新しい価値のある服を創造し、世界中のすべての人が心身の満足、上質な服の喜び、幸せ、満足を享受できるようにする」。これがユニクロの使命です。いわゆる企業の初心である。すべての経営はユーザーを中心に展開しており、例えばユニクロのPOSシステムは、ユーザーの消費行動を十分に研究し、それによって「生産、消費と企画」の各業務を反転させ、そして「会社経営、ブランド戦略、全面管理、製品開発、人材教育育成の方面」から着手し、企業の競争力を全面的に高め、「一貫化、整合性、全体優先」方面では、3-5年の中長期計画を行う。「知易行難」だが、「知行合一」を実現するのはもっと難しい。「投機的ではない」というのは、テン原氏がシェアした中で筆者に最も印象的だった。

行文はここで、かつて清められた先生の「砦を張って、戦争をする」戦法を思い出させる。これは「賢い」中国企業と企業家たちが最も重視すべき点かもしれないし、日本の企業家たちが「ばか」で人を示す最もかわいい点でもある。