3대 역향 사유 추진 신발 전환형 업그레이드

기업의 발전이 느리거나 내리막길을 걷거나 대다수 기업의 제1반응은 중고층 직업 관리능력에 문제가 있는 것이며, 그리고 큰 도끼로 환자를 개혁하고, 심지어 원가를 아끼지 않고, 100여만 명에 달하여 일부 기업 고문들이 회사를 위해 맥을 짚어 진단을 받았지만 문제는 해결되지 못했다.

이런 병목 문제를 만나면 기업발전전략의 사고집중점은 인재, 의사, 정책, 발전, 기업의 존망의 근본적인 원인을 분석해야 한다.

기업이 발전하는 데 문제가 생겼으니, 직업 경영인의 방식을 따로 바꾸는 데 힘쓰면 기업이 발전목표를 점점 멀어질 수밖에 없다.

사실 많은 사례가 있다. 어느 기업이 직업 매니저를 바꿔서 개선된 것을 본 적이 있다. 오강 그룹은 오강 그룹을 비롯한 대규모 보급 인재를 누가 들은 적이 있는가? 정반대로 오강 그룹의 발전은 국내 신발 기업에서 가장 강력한 추세다.

현실적 의미에서 기업용 사람들이 이런 이념을 이끌어야 한다는 말이 있다.

사람만 쓰는 것만으로도 사람이 다 맞았다.

하지만 많은 기업들은 ‘선인 ’만 할 줄 모르지만 ‘하인 ’은 남지 않는다.

어떻게 현상을 바꾸는 것은 우리가 반드시 직면해야 할 문제이다.

이는 사고를 거스르는 인재관이 필요합니다. 끊임없이 자기고문을 하고, 누군가에게 할 수 있는지 없는지.

기존 직업 경영자는 가장 적합한 일자리에 쓰여있는 거 아니에요?

사람의 잠재력은 끝이 없다.

같은 사람은 다른 환경에서 생긴 결과도 다르다.

기업이 사람을 이용해 생각할 만한 핵심점이다.

역향상.

사람이 옳은 것은 물론 기업의 발전이 정체된 운명을 완전히 바꿀 수 없다

예를 들어 온주 모 신발 기업은 10여 년 전부터 지명도가 있지만 최근 몇 년 동안 소속 지역은 경로를 심각하게 축소할 뿐만 아니라 몇 개의 인터넷 점의 매출액이 더욱 ‘ 동정 ’ 에 이르렀다.

눈앞에 놓인 문제는 물론 광고가 투입, 단말기, 단말기, 정책을 부양하고, 브랜드의 공강 전략을 세세하게 하고 경쟁 상대의 행동에 대해 파악하고 반격 등이다.

그러나 이 기업의 의사결정자는 마땅히 중시해야 할 문제들에 대해 여전히 보이지 않고 진료, ‘ 재조 ’ ’ ‘ 환인 ’ 에 중점을 두고 결과적으로 이 업계에서 철저히 사라지게 되었다.

이로써 이 기업의 결정자가 사유에서 ‘ 전환 ’ 을 할 수 있다면, 단말기를 1위에 두고 분명히 ‘ 단말기 우세는 기업이 절묘한 이치에 부합한다면 이 기업이 오늘까지 오지 않을 것이라고 믿는다.

그래서 기업결정자는 기업의 새로운 출로를 결정하는 한편, 단말기에는 돈을 벌 수 있을지, 대리상이 계속 우호적인 협력을 할 수 있을지 고민하고, 직업 매니저가 죽을지는 않을 것이다.

현재 발전 태세의 맹렬한 이탈강, 거미왕 등 신발 기업들이 발전하는 속도는 이 역방향 사고를 실증할 수 있다.

국내 대다수의 신발 사업자는 의사결정자에게 역방향 결정관이 뚜렷하다.

예를 들어 기업들은 유명인의 지명도를 기업 브랜드 모델로 내세우며 동종 브랜드를 보고 청했다. 다른 기업의 기술 광고를 보고 그는 던졌다.

겉으로 보면 이런 방법은 괜찮지만, 그는 유명인을 초대한 후 어떻게 해야 할지 생각지도 못했다.

광고를 던지는 것과 같은 느낌만으로 일하지 않고 투입된 광고환경은 자신의 브랜드에 대해 얼마나 큰 전파 작용을 할 수 있을까.

반대로 구두기업의 의사결정자가 권력을 수십만년의 연봉이 쏟아지는 전문 대구에 올랐던 직업 대리인에게 자신은 효과 감독의 차원에서 일할 수 있도록 역방향 결정관의 실효력을 믿고 수배로 확대할 것이라고 말했다.

역향상.

결정이 맞으면 이제 기업의 발전에 연루된다.

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발전의 핵심은 이윤과 규모.

이윤을 요구하려면 규모를 갖추어야 한다. 현재 대부분의 신발 사업자 결정자는 요득합한다.

어떤 기업들은 비록 침착을 겪었지만 아직 출로를 찾을 수 없다.

이윤을 추구하는 기업은 대부분 마케팅 배치 시 매우 보수적이며, 각 항목의 투입에는 매우 신중하지만 생산적으로는 오히려 활발해 보이고, 규모의 기업은 마케팅 배치 시 대대적인 도끼로 투입되며, 각 항목의 투입은 더욱 기병이다. 생산상 이외가공 위주이다.

일부 업계 권위 인사들은 두 가지 취사의 분수령은 기업이 계속 살아남을 것을 보장할 수 있지만, 영원히 크지 않다. 후자 위험과 기회가 병존하면 성공하면 반드시 강세 브랜드가 될 것이다.

마케팅 차원에서 한 브랜드가 시장을 점유하기만 하면 경쟁력과 생존력이다.

의르강을 예를 들어 그들은 다른 브랜드를 받아들일 수 없는 조작 수법은 시장 경로에 대한 역방향 계획에 있다.

일반적으로 한 브랜드는 주요 상가에서 모두 한두 개의 전문점을 열었다.

절강형주로 거리에 오르는 예를 들어 한 거리에서 이얼강은 두 개의 단면, 1개의 쌍문면, 1개 3개의 면으로 형주독가리 — 면으로 70% 정도 시장을 차지했다.

채널 자원 위주의 개점 모델과 유사한 것으로 알려졌다. 이 중 한 ~두 개 가게는 돈을 벌지 않는 것이 주요 목적으로 고객자원을 차단하고, 브랜드의 영향력을 높이고 다른 브랜드의 하차나 경쟁을 할 수 없게 하는 것으로 알려졌다.

그러므로 이탈강과 비슷한 기업의 발전은 우연한 것이 아니다. 그들의 빠른 발전은 앞선 역방향 사고와 책략에 덕분이다.