전통 기업 의 전형 을 직면하는 역론 과 갈등

솔직하게 말하자면 지금까지 중국은 아직 자신의 관리 사상이 없고 자신의 관리 모델이 없다.

기존의 관리 패턴은 인터넷 시대의 요구에 적응하지 못했기 때문에 헬은 새로운 관리 패턴을 탐색해야 한다.

오늘의 발언은 주로 세 가지 문제를 둘러싸고 있다. 하나, 왜 반드시 전복해야 하는가. 반드시 혁신을 해야 하는가?'성공한 기업이 없는 기업들, 모든 기업은 시대의 산물, 둘, 어떻게 전복되고, 혁신을 전복할 것인가? 기존의 지남이나 패턴이 없기 때문에 참고할 수 있기 때문이다. 3, 시착을 탐구하는 과정에서 현재의 갈등과 패러디는 무엇인가?

인터넷 시대 의 박자 를 반드시 밟아야 한다

기업이 시대다.

시대적 박자를 따라야 기업이 할 수 있다는 뜻이다.

그래서 기업의 자전에는 성공이라는 두 글자가 없다.

누군가가 “ 태풍이 오면 돼지가 날아간다는 뜻이다 ” 라고 말했다.

하이어는 오늘의 성적이 있을 수 있으니, 바로 확실한 것이다.

시대의 리듬은 지금은 인터넷 시대의 리듬을 밟을 수 있을지는 미지수다.

한 번은 외국의 한 언론 인터뷰에서 백년 기업을 어떻게 보느냐고 물었다.

백년 기업들은 모두 여러 차례 자살 중생, 열반의 결과라고 말했다.

그래서 기업은 100년을 하기가 어렵다.

고대 그리스 철학자 헤라클리트는 “사람은 두 번 같은 하류에 들어설 수 없다 ”고 말했다.

시대는 이 강과 같고, 매일 끊임없이 변화하고 있다. 어제 성공한 방법으로 오늘의 일을 할 수 없다.

‘복숭아부채 ’의 결말 중 ‘애강남 ’은 “그가 주루를 짓는 것을 보고 그의 잔치손님을 보고 눈여겨보니 그의 건물이 무너져 보인다 ”며 인터넷 시대에 ‘건물이 무너져 ’는 매우 밀집되어 있다.

코다, 백년, 미국 문화의 상징이 무너졌다. 모토로라의 전 세계 1위는 노키아에 의해 자손되고, 노키아는 아직 1등의 자리를 지키지 못하고 애플에 의해 대리되었다.

왜? 시대의 박자를 밟지 못했기 때문이다.

시대의 박자를 밟는 것은 시대의 기술이 아니라 기술이 필요한 조건이지만 이 시대의 관념이 있어야 한다는 것을 말한다.

인터넷 시대의 주요 특징은 세 가지이다.

1, 0거리.

과거에 공장에서 판매가 좋지 않은지 광고가 매우 중요하다.

한 번은 내가 중앙 방송국 태장에게 돈을 버는 것이 너무 쉽고 광고를 한 번 하는데, 아마 우리 오디가 없을 것 같다.

하지만 현재 모든 사용자들은 직접 공장과 연락할 수 있고, 인터넷 모든 제품은 모두 알 수 있으며, 모든 가격은 비교할 수 있다.

요컨대, 바로 드루크의 판단은 인터넷이 거리를 해소했다.

소비자는 자신에게 가장 적합한 제품을 쉽게 찾을 수 있다.

이것은 개인화 정제의 가치가 나날이 두드러지고 대규모 제조된 영구별 (0) 은 통하지 않는다.

2, 분산식.

자원은 모처에 집중되는 것이 아니라 전 세계 자원은 모두 내 마음대로 할 수 있다.

그것은 파르의 내부 직능 재균형 주장을 전복시켰다.

내부 밸런스가 필요 없기 때문이다.

3. 중심화.

모든 사람은 내가 중심이라고 말하지만 누구나 의견을 발표하면 ‘앵커 ’가 되고 모든 사람이 중심이다.

그것은 과층제를 전복했다.

센터화된 실질은 지도자로 가는 것이다.

직원들이 장악하는 정보는 너보다 적지 않은데 왜 반드시 너의 말을 들어야 하는가? 하이는 중층을 모두 제거해야 한다.

찰스 한디는 “중간층이 구운 거위와 같다 ”고 비유했다. 신경이 없어 시장의 상황을 반영할 수 없다.

미국인 바로 뉴이스, 라리 도저스가 쓴'대폭발식 혁신'은 지금의 지적이다.

과거와 달리 기존 기초 위의 지속적인 진보적인 진보가 아니라 철저한 파괴적 혁신, 철저한 전복성 혁신, 즉'대폭발식 혁신'이라는 특징이 세 가지 특징이다.

첫째, 따를 수 없는 전략.

현재의 전략은 과거를 찾을 수 없으니 스스로 혁신해야 한다.

둘째, 통제할 수 없는 성장.

지난날의 성장은 올해 10% 증가, 내년에 성장을 쟁취하고 있는 사이노이즈는 1012% 를 차지하고 있으며, 지금은 배속 성장, 즉 ‘ 연못의 효과 ’ 는 연못에서 하루 한 배씩 늘고 있다.

지난해 마운은 헬마에 도착했고 지금은 성장을 생각하지 않겠다고 말했다. 당시 인터넷 거래액은 이미 1조억 위안에 이르렀고, 글로벌 실체점은 월마트만 할 수 있다.

마운은 성장이 배속 성장으로 매우 빠르다고 말했다.

왜? 이 인터넷은 너무 커서 전 세계를 포괄한다.

과거에는 할 수 없었는데, 왜? 네가 너무 적기 때문에.

셋째, 막을 수 없는 발전.

이 업무뿐만 아니라 전체 업무의 발전은 매우 크다.

또 두 작가는 또 한 번의 전복성 창의의 기회를 잡았다면, 빨리 다음 번을 찾아야 한다고 지적했다.

전략, 조직, 보수

하이어의 전략은 어떻게 변할까? 원래의 과층제인 상급에서 명령을 내리고 하급 집행을 사용자를 중심으로 한 사람을 단합한다.

‘ 인 ’ 은 바로 직원 ‘ 단 ’ 이 바로 사용자 ‘ 합일 ’ 이 바로 내부 직원과 사용자가 연결해야 하는 것이며, 고객에게 가치를 창조할수록 작아질수록 작은 것을 창조하지 못하면 떠나야 한다.

미국 인격 하라제다키는'시스템 사유'에서 세 가지 모드 를 언급, 조직 전환 은 무사상 의 기계 모드 에서 단일 사상 의 생물 모드 까지 결국 복잡 한, 다사상 의 문화 패턴 이다.

기업을 인용하는 ‘무사상의 기계 모드 ’는 공업화 초기 이다. ‘단일사상의 생물 모드 ’의 기업은 바로 한 사람이다. 노총이 대단하여 이 조직을 이끌어가면 문제가 없다. 만약 노총이 안 되면 조직이 안 된다. 지금은 다사상의 문화 패턴이고, 모든 사람들이 생각을 갖고 있어, 한 기회, 한 공간을 주어 모두 발전할 수 있으며, 다른 사람이 지휘할 필요가 없다.

하이어의 직원들이 시장의 기회를 보면 윗 지도자의 말을 듣지 않으면 스스로 창업할 수 있다.

사용자가 있다면 다른 자원도 헬 내부에서 대리, 설계는 전 세계에서 찾을 수 있다.

현재 사용자는 모두 인터넷에 있으니 직접 서로 교환할 수 있다.

우리의 구호는 "나의 사용자가 만들어, 나의 가치를 내가 나눌 수 있다"다.

우리는 기업인인즉 기업인즉 기업이다. 모든 사람을 위해 창업플랫폼을 만들어 헤이를 작게 하고, 소기업은 시장에서 성장하고, 대기업으로 변하는 것이다.

소기업은 사용자 수요에 따라 끊임없이 혁신하고 끊임없이 개조하여 여러 세대에서 이끈다.

전통시대 제품 개발은'폭포식 개발'이다. 오래 걸리지 않고, 문제를 회피하고, 연구 개발에 대한 비난, 구매 귀환 제조, 판매 불만 제조.

여러 세대 개발은 고객과 교차하면서 실제 한 사용자가 참여하는 시오과정이다. 실리콘밸리와 같은 한마디로 “네가 내놓은 1세대 제품이 부끄러움을 느끼지 못하면 너무 늦게 내놓는 것이다 ”고 말했다.

전통적인 ‘ 관대급 임금 ’ 이 가장 큰 문제는 시장과 연결되지 않는 것이다.

현재 헤르는 자신이 '2차원 점진을 탐색하고 있다. 횡축은 일반 기업들이 모두 채용한' 기업 가치'이다. 만약 판매수입이 얼마나 많고 이윤, 시장 점유율이 얼마나 등이다.

사용자 중심의 사용자 가치, 인터넷 가치.

고객과 사용자는 별개입니다: 고객과 기업의 관계는 거래가 완료되었고, 사용자는 프랜차이즈부터 전과정 참여를 시작합니다.

사용자의 가치는 그것의 인터넷 가치에 있다.

메트카프의 법칙에 따라

가치와 인터넷 규모의 평방비례가 되다.

네트워크 규모는 주로 두 시: 1, 네트워크 노드, 2, 참여 사용자 수.

노드가 많을수록 사용자가 많을수록 네트워크 가치는 커진다.

사용자가 그들의 수요를 끊임없이 기록할 것이며, 우리는 이러한 수요에 따라 끊임없이 제품을 개선하고, 사용자와 함께 진보해야 한다.

헤르는 인터넷의 가치를 세 가지 관건으로 나눈다: 중대, 지체와 이끄는 지점.

‘ 세대 ’ 는 사용자와 서로 교차해야 한다. 즉, 네트워크 효과 폭발점이 발생해 이 단계에 들어서면 기업의 발전이 부적절하지 않다. ‘ 인솔 ’ 을 이끌고, 사용자를 이끌고, 원주민이 되고, 승리자가 통식하는 원주민이 되어야 한다.

이 밖에 국제통용의 360 (13) 을 10대 평가체계도 포기했다.

애초에 나는 이것이 아마 안 될 것 같으니, 중국 문화에서 꼭 소용이 없었을 것이다.

현재 우리는 사용자가 직접 평가로 바꾸었다.

예를 들어 하이르물류가 사용자에게 주는 약속은 ‘ 계약에 따라 전달하고, 시간을 초과 면제, 역량이 매우 커서 기업이 자동으로 효율적으로 작동되기 시작했다.

창업팀의 격려체제 디자인은 미국 경제학자 헤르비츠가 제시한 두 원칙: 구속, 격려에 참여해야 한다.

이른바 ‘참여 ’는 자신이 하고 싶은 것이지, 그를 강요하는 것이 아니라, 개인의 소득과 회사의 소득은 서로 상부상하는 것이고, 개인이 많아질수록, 회사가 많아질수록 개인도 많아지고, 개인도 많아진다.

메커니즘은 반드시 잘 설계해야지, 직원들과 회사에서 바둑을 두지 말고, 자신과 자신에게 바둑을 두도록 해라.

지도자로서 절대 부하와 바둑을 두지 말고, 기계를 설계할 수 있고, 그와 바둑을 할 수 있는 것은 절대 박할 수 없다.

장자는 말을 아주 잘 한다. “ 지지극히 알지만 만명이 모략한다. ”

하이엘 관리의 새로운 목표는 '삼화' 기업 플랫폼화, 직원들이 창객화, 사용자 개인화다.

인터넷 시대의 구동력은 더 이상 전통경제시대의 규모경제와 범위경제가 아니라 플랫폼으로 자원을 빠르게 배치하는 틀이다.

물론 모두가 이익을 얻을 수 있을지, 이익공동체를 형성할 수 있을지 전제는 전례다.

이탈리아의 마키아빌레는 말을 잘 한다. 한 가지 일이 모두에게 유리하게 할 수 없다면 성공할 수 없다. 성공도 오래가지 않는다.

기업 플랫폼화의 목표는 생태권이 아니라 관제권이다.

생태권은 무엇인가? 숲, 나무는 매일 죽는다. 하지만 매일 생생하고 총체적으로 화가 난다.

과거의 기업은 자른 정원으로 보기 좋지만 개성이 없다.

직원이 원래 뭐였지? 집행자인데 시키는 대로 해야지.

지금은 사람마다 손님을 창출해야 한다. 개인화와 디지털화를 결합하는 창업자이다. 인터넷은 많은 자원을 모으기 때문이다.

모든 사용자는 그의 개성을 가지고 있다.

가지런한 제품이니 그것은 안 된다.

미국인 찰크 마틴이 쓴'결승이동단말'은 소비자가 지금 쇼핑'이 아니라, 언제 어디서나 집에서나 차에서 길을 걸어도 쇼핑할 수 있다고 지적했다.

그리고 체험이 좋지 않다면 그의 기분을 뉴스 생방송으로 바꾸는 사례가 너무 많다.

인터넷시대에는 칸드인 사람은 목적이고 도구가 아니라 가르침이 더욱이 경청할 만하다.

코드는 자기 자신이든 타인이든 자신이든 남을 공구로 삼지 못한다고 말했다. 왜냐하면 사람은 그 자체가 목적이기 때문이다.

직원, 소비자, 기업 지도자, 협력 파트너 등은 모두 그렇다.

그래서 내가 봤을 때, 문화의 융합 자체가 위명제다. 당신이 사람을 존중할 수 있다면, 어느 나라 사람보다도 마찬가지다. 서양 음식을 먹는 사람보다 더 많은 사람이 중식을 먹는데 영양은 그것의 본질이다.

역론과 모순

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