유니폼: 머리는 ‘손발 ’보다는 ‘머리 ’를 해야 한다.

지금의 유니폼 은 모든 직원들 이 독자적 으로 사고 를 할 수 있고, 하고 싶은 말 을 할 수 있는 회사였으나, 1990년대 초 에는 그렇지 않았을 때 창시자 가 되었다

강력하지 않다고 생각하는 유니폼은 모든 직원들이 독립적으로 사고하게 되면 전진하는 도로와 방향을 잃게 되고, 회사는 매출과 이윤을 높이고 경영 규모를 확대하고 싶다면 ‘독단적인 행동 체제 ’를 채택해야 한다. 아니면 속단속결으로 단속결한다면, 한꺼번에 난관을 뚫고 더 높은 목표로 진군할 것인가?

이처럼 이념이 주도하는 관리 방식은 당연히 많은 직원들이 리더십의 의지를 완벽하게 수행하는 ‘손발 ’을 충당해야 한다.

이후 회사 규모가 갈수록 커지면서 광도와 도쿄증권거래소에 출시되면서 국제시장을 개척하는 야심 등 요인이 겹치면서 이런'한 사람이 계산했다'는 독재 경영체제가 발행되지 못하고 있다.

그러자 유니폼과 인재 전략 구성이 재조정되기 시작했다.

유니폼에서 점포는 가장 핵심적인 운영 모델이고 점장은 회사의 주역이다.

유정 씨는 자신의 경험에 따라 헤픈 경영 이념을 총결해 23조에 따라 경영은 고객의 수요에 순응하고 고객의 수요를 창조해야 한다. 경영은 유일하게 고객과 직접 접촉하는 상품과 백화점을 중심으로 해야 한다.

이것은 일리가 있다.

소매점포는 매일 다양한 소비자들과 직접 접촉해 다양한 수요를 충족시키기 때문에 천연적으로 융통성이 필요하다.

마치 인체의 신경말초와 같이 외부에 대한 반응은 가장 빠르고 민첩하고, 점포는 실제 상황에 따라 수시로 변화와 조정을 하고, 물론 어려운 도전을 겪을 수 있는 곳이다.

이때 점장의 일정한 권한을 부여해야 한다.

이것은 아마도 점장의 책임제 유래일 것이다.

이에 따라 점장님은 예민한 상업 두뇌를 가진 뇌 근로자이고, 이들도 이하 권력을 부여한다: 가게 지리적 위치, 객원 차원에 따라 주문량을 자체적으로 조정하고 주문량을 결정할 수 있다. 상품진열, 점포 운영 모드, 광고 선단 인쇄 등이다.

이처럼 거대한 체량의 회사들은 어떻게 한 순간의 변화를 겪고 있는 글로벌 시장에서 속결을 내리고 매출과 이윤의 빠른 성장을 실현할 수 있을까. 전 세계 각지의 상황은 모두 다르지만, 같은 나라에서 도시와 각 점포의 실제 상황도 다를 수도 있고, 본사에서 직원들을 ‘손발 ’으로 삼는다면, 그 회사는 변화에 적응하지 못하여 죽을 수밖에 없는 것 같기도 하고, ‘손발 ’도 ‘손발 ’만 만족하지 않을 것이다.

이에 따라 유정씨는 상하, 직원들 모두'두뇌'를 만들어 자신과 회사에서 만난 실제 상황에 따라 효율적인 판단과 집행을 권장하고 있다.

유정 씨는 사장의 말이 옳지 않아 사장의 말을 성지로 삼지 못한다고 말했다.

만약 모든 것이 성실하게 집행된다면 회사는 부도될 것이다.

또 한 회사의 인재도 직원들이 모두'두뇌'를 만드는 분위기에서 키워온 것이다.

점포와 점장이 주인공인 만큼, 그 본부는 지지와 지원 지위를 지원하는 조연이다.

본부와 점포의 중간, 지역 지배인, 그들의 호칭은 ‘주관 ’이다. 주요 직책은 관리 구역 내의 각 점장이 아니라 점장들에게 협조와 지지를 제공한다.

물론 점장의 직책도 매출과 이윤을 높일 뿐만 아니라 자신의 팀을 잘 관리하고 조화롭게 만들고, 또 우수한 조수 를 길러야 하기 때문에 점장이 하루 종일 가게에 있을 수 없기 때문에 점장이 없었을 때 개인 대신 직권을 행사해야 하는 것도 점장의 직책 범위 안에 있다.

점장이 회사 주역의 중요한 위치에 차용해 점장의 수입이 여전히 높았기 때문이다. 잘하면 회사 본부를 높일 수 있다.

실력주의

실력은 임용, 시험 평가 시 유일한 기준이다.

이 역시 장의고 23개 경영 이념 중 하나다. "경영은 정정당당하고 상벌이 분명하고 철저한 실력주의를 제창한다"고 말했다.

직원들에 대해 열심히 일하지 않고 실적을 얻지 않고 실적 크기를 얻는다는 것이다.

인사평가 제도의 운용 조작 차원에 직접적으로 떨어지고, 직원들도 자신의 시시각각 업무에서 대조한다.

‘무장애의 프로젝트주의 ’를 제창해 인재가 다른 프로젝트에서 더욱 조화롭게 일을 완성하도록 했다.

이 점은 대기업이든 초창회사에겐 중요합니다. 현재의 변화가 많은 환경에서 회사의 조직도 업무의 수요와 변화에 따라 끊임없이 조정해야 합니다. 고화된 조직구조를 타파하고 고객의 수요에 충분합니다.

사업이 일단 이뤄지면 예상 효과를 거둔 뒤 조직 형태를 해체할 수 있다.

또 매 종목마다 앞장서고, 원래 부하가 이 프로젝트의 선두자가 되는 것도 가능하다. 물론 지도자의 주요 직책은 프로젝트에 대한 전체적인 조화와 평가를 진행하고, 프로젝트 지도자도 항목의 내용의 변화에 따라 바뀐다.

사실 이런 ‘무장애의 프로젝트 ’는 인터넷의 ‘무중심성 ’이나 ‘중심화 ’와 비슷하다.

인터넷 세계에서, 당신은 중심이 어디인지, 다른 한편으로는 모든 사람이 하나의 중심, 어떤 사람을 연결시켜, 이러한 융통성 있는 전환과 프로젝트의 참뜻을 암암암리에 모호하게 한다.