Zara 는 어떻게 "예측" 다음 시즌의 유행 색입니다.

새로운 시즌이 오기 전에 패션소매상은 여전히 유행이나 다른 색깔이 유행할지 예측하기 어렵다.

실제로 시즌에도 고객의 취향은 자주 변한다.

과거의 대부분의 소매상은 고객이 원하는 옷을 예측하는 것으로 결정했다.

그러나 대부분의 소매상들은 실수를 예측하는 경우가 생겨 심각한 결과인 해마다 최소한 절반의 재고를 반값으로 투매해야 한다.

(지주회사 티는 방직공업사가 이런 손실에 대해 불만스러워 생산 및 소매에 적응형 전략을 실시하기로 했다.

지주회사 는 1975년 자ara 시장 을 투입 할 때 곧 패션 이 도입될 것 이다

.

자ara는 고객이 원하는 의류 스타일을 예측하지 않고 고객이 실제로 구매하는 의상 스타일에 따라 더 빨리 반응을 보이고 있다.

카라는 두 가지 방식을 통해 이 점을 완성했다.

첫째, 자ara는 자신의 공급 사슬을 단축해 생산공장을 더욱 고객에게 더 가까운 곳으로 옮겨, 더 큰 유연성 투입 원가를 얻기 바란다.

각 조치 중, 회사는 미국 시장과 유럽 시장을 위해 복장 공장을 재배치하고 동아시아 지역에서 단말시장에 더 가까운 곳으로 이동하는 곳 — 멕시코, 터키, 북아프리카 국가 등이다.

근거리 공급은 티는 방직 공업회사 조직 모델의 성공적인 요소다.

단축했어

제품은 설계작업실에서 주요 거리 소매점까지 3주간 줄여 업계 평균 공급 기간보다 5개월이 줄었다.

둘째, 자ara는 일부 스타일의 옷을 소량만 생산할 수 있다.

실제로 모든 옷이 실시간으로 시장에 참여하는 실험품이 신속하게 매매되고 있는 성공적인 디자인은 대량 생산을 선택할 수 있다.

경쟁 상대보다 자아라 소매점들이 더 많은 디자인을 테스트해 고객의 적극적인 참여를 확보하고 계속 생산할 준비를 하고 있다.

이런 방법의 효과는 매우 뚜렷하다: 2010년, 자ara의 감가 상품은 재고 15 ~20%만 차지하고 업종의 평균 수준 50%와 뚜렷한 대비를 이루고 있다.

한편, 자ara의 직접생산원가가 다른 생산센터보다 기본적으로 극동지역에 위치한 경쟁회사가 높지만 어느 시기의 이윤률은 업계 평균 2배, 소매점의 재고전은 상당히 높아 막대한 투자회보를 가져왔다.

자ara는 시즌 15 ~25%의 제품을 개발하기 시작했고, 시즌 초 50 ~60%의 제품만 잠그고 업종의 평균 생산률은 80%였다.

그래서 자ara는 약 50%의 옷을 시즌 에서 생산했다.

배기바지와 가죽 바지가 갑자기 유행을 시작하면, 자ara가 빠르게 반응해 새로운 스타일을 디자인해 어느 유행 트렌드가 정상이나 쇠퇴하기 전에 매장으로 배달된다.