국산 의류 브랜드 는 어떻게 의상 외의 스텔스 가치 를 창조할 수 있을까

우리가 알고 있는 것처럼

회사 자체도 운동화복을 생산하지 않는다. 전 세계 총부에서 100명이 되지 않아 주요 기능은 제품 설계와 마케팅으로 브랜드의 강력한 매력에 의존해 OEM 수단을 통해 외국가방을 개발도상국에 공급하는 기업으로, 한국, 중국이 가장 큰 생산 기지로, 지금도 이동하고 있다.

나이크 회사는 아일랜드 공장을 통해 유럽 시장에 진출해 고관세를 피한 적이 있었고, 일본연합 공장에서 아시아 시장을 공격하였고, 지난 1970년대 말에는 이런 교묘한 마케팅 사상이 있을 수 있었기 때문에 절찬하지 않을 수 없었다.

그러나

등 성공적인 국제 브랜드에 비해 중국 기업은 해외 브랜드와의 격차를 감추기 어렵다.

내크 브랜드는 소비자들에게 영광을 줄 수 있고 국내 브랜드는 판매량을 제조할 수 있는 것 외에도 브랜드의 영광감을 입기 위해 손꼽을 수 있다.

하나의 비즈니스 모델로 OEM 은 신비롭지 않고 누구나 채용할 수 있는 비즈니스 수단으로, 격차는 브랜드가 만든 내공에 있다. 이는 또 왜 많은 가상 경영기업이 유일하게 유일하게 마련 된 것일까.

성공할 수 있는 이유.

생산환경의 외부화와 동시에 OEM 기업은 제품 차원의 표준 통제와 품질 관리뿐만 아니라 마케팅 차원의 연구 개발 설계, 브랜드 전파 및 판매 루트다.

그러나 진정한 시장에 대한 호소력을 지닌 브랜드가 되려면 디자인과 판매 경로의 발력은 여전히 원활하지 않다. 나이크와 아디다스는 광고와 스포츠 활동에 참여하는 창의력 같은 창의력과 마케팅 전파의 입체화와 창의화는 미특스본위라는 이런 중국 의류기업이 직면한 장기과제로, 지금의 문제는 미테스본웨이가 이 방면에서 계속 가고 있는 것은 특이한 길이다. 다만 외계는 그렇지 않다.

미테스본웨이는 이런'가상 경영'의 의류 회사 경영 패턴으로 홍콩 리봉그룹과 하버드스쿨의 고전 사례에 포함될 줄은 아무도 생각하지 못했다.

1980년대부터 90년대까지 홍콩의 경제도 메르스본웨이와 비슷한 가치사슬로 재결합해 새로운 발전공간을 얻었다.

당시 당시 홍콩 리봉그룹 회장의 풍국경은 하버드 학원에서 교편을 맡았고, 그의 동생인 펑국륜은 하버드상 학원의 공상경영학 석사 학위를 받았고, 형제는 나중에 아버지에게 홍콩진흥가족사업을 소환받았다.

풍 씨가 경영하는 이봉그룹은 홍콩 역사가 가장 오래된 무역 회사 중의 하나다.

가족기업의 경영관리대권을 장악하고, 풍 국경은 그에게 분산 생산이라고 불리는 경영 방식을 적극 창도하기 시작했다.

리봉그룹은 홍콩에서 설계와 품질 통제 등 고부가가치의 업무에 종사했으며 부가가치를 비교적 낮은 생산업무를 다른 대륙 지역으로 분배하여 생산기구를 세계화시켰다.

풍 씨 형제가 제창한 ‘ 분산 생산 ’ 방식은 광대 홍콩 기업들이 유익함을 깨우쳐 홍콩지역의 역대 촌금으로 가공 본래 각의 원가가 높았는데, 이렇게 분산생산이 효과적으로 생산원가를 낮추고, 기업이 주요 정력을 설계와 브랜드 구조에 집중할 수 있게 하였다.

홍콩 기업의 생산이 대량으로 내지로 옮겨진 후 제조업 비중은 점차 줄어들고 금융과 무역센터의 지위는 부담을 떼고 해마다 높아졌다.

이 계발에 따라 갈수록 많은 업종과 그들의 CEO 들은 공급 체인 관리를 그들의 전략 프로세스를 추진해 세계화의 경쟁 구도다.

기업이 핵심 업무에만 집중하고 그 변두리 업무 외투를 할 때 기업이 일방적으로 정밀한 일을 하는 데 더 이롭다.

내 생각에

핵심 기술과 어떤 문턱이 거의 존재하지 않는다. 네가 할 줄 아는 사람은 너보다 더 잘하고 있다.

그러나 다른 사람이 배우지 못하는 것이 브랜드다. 브랜드 경영과 의상 디자인을 잘해야 미테스본웨이가 가상 체인에서 핵심 위치에 있는 관리형 기업으로 변할 수 있다.

이는 아시아 금융위기 때 풍 국경이 예언한 것처럼 새로운 회사 패턴이 나타날 것이다. 그것은 리봉그룹처럼 핵심 업무와 전문화 관리에 전념하는 방식이다.

이런 전문화 의 관리 는 정보 기술 의 도입 에 의존하고 있는 것 과 같다

그룹이 거액을 투입한 IT 관리 시스템이 정식 운행 이후 상류 생산자와 하위 전매점에 대한 전플랜 ‘통제 ’를 실현했다.

이 집합 관리, 생산, 매출, 전체 정보 플랫폼, 제조 업체 자원 관리 시스템, 그룹 내부 자원 관리 시스템 및 대리상 자원 관리 시스템 공동 구성.

그것을 통해 실시간으로 매점 진입, 판매, 재고 상황을 파악할 수 있으며 이러한 숫자에 따라 수시로 생산주문서를 변경할 수 있으며, 판매 관리에서 재고 및 예약 생산을 낮추는 데 매우 편리하다.

공급 사슬 관리에서 현대기업은 반드시 새로운 이윤 공간을 찾아야 한다.

한 종류의 소비품의 출하가격이 1위안이라면, 그 소매가격은 일반적으로 4위안이고, 한 고도의 경쟁 연대에 기업은 공장의 가격을 더 줄이기 어렵지만, 유통채널 중 3위안은 상대적으로 쉽다.

물론 역사적 단계에서 가상으로는 기업이 제압할 수 있는 규화보전이 될 수 있지만, 백년을 결승할 수 있다는 의미는 아니다.

그러자 사람들은 모두 가상 경영을 모방하고 있을 때 미테스본은 전형을 고려하기 시작했고, 반대로 행했다.

전국 일선 도시의 CBD 를 고찰하기 시작하며 단기간 안에 대형 직영 플래그숍 100개를 개설할 계획이다. 미방은 핵심 공장에 투자할 계획이다.

주성건은 이 점을 예리하게 관찰해야 한다. 가상은 만능이 아니다. 정확히 통제해야 한다. 직영과 자신의 생산 능력을 갖추어야 한다. 미래는 반드시 20%의 생산 능력과 소매 단말기를 스스로 통제해야 한다.

주성건된 이런 사상의 변화는 근거가 없는 것이 아니라 국제 방직품 무역 형세의 풍운변에서 비롯된 것이다.

후할당시대 초래된 각종 국제 무역 마찰 및 환율 변동, 대량 외상 주문 침체, 심지어 사라져 중국 대량 방직 의류 업체 착공 부족, 심지어 출산 현상.

국내 시장이 새롭게 인식되기 시작한 것은 국내외 소비자들의 소비 습관이 다르기 때문에 의류 기업은 이런 변화에 순응해야 한다.

일반적인 기업과 달리 메르스본웨이는 제품 개발과 브랜드 지명도 향상과 미예도를 높이면서 각 가맹점에서 각종 서비스와 각종 관리에 주력하고 있다.

이와 함께 관리 문화 접목 을 강조 해 미 특 스윙 경영 이념 공유, 모든 가맹 연쇄점 에 대한'복제식 '관리, 5개 통일 이미지, 통일 가격, 통일 홍보, 통일 홍보, 통일 배송, 통일 서비스 표준 이다.

채널 규범관리를 통해 미특스본의 이미지를 보여주며 단말기 판매 능력을 높였다.

이와 함께, 미테스방 위력 경쟁

첫 브랜드는 브랜드 인지도 미예도를 높이기 위해 브랜드 전략을 집행하고, 일선 홍콩대 거성 등 브랜드 이미지 모델로 브랜드 이미지를 높이고 제품 디자인의 내포를 높이고 소비자 수요를 충족시키고 있다.

관리의 문제로

조년 에도 품질 문제 가 있었고, 생산 업체 는 대량 의 양식 원단 과 같은 의류 를 도매 시장 에서 판매하는 현상 이 나타나고 있지만, 때리지 않지만

브랜드는 오히려 극심한 부정적인 영향을 미쳤다.

이를 위해 미테스본웨이는 전직 휴가대를 구성하고 광동중산 등지에서 자회사를 설립하고 전문적인 기술팀을 파견하여 협력업체에 기술지도와 훈련을 진행하여 엄격한 품질 통제를 실시할 수밖에 없다.