중국 자ara 언제 나타날까요?

빠른 패션 브랜드로 스페인 브랜드 자ara는 비교적 성공적인 예로, 이들은 계절에 평균 11000개의 디자인으로 출시되었으며, 다른 판매량식 브랜드는 대부분 2000에서 4000개의 디자인이다.

자ara 고객은 매년 평균 17회, 다른 일반 브랜드는 3 ~4회.

자ara는 평균적으로 출시된 신상품을 개발하는 시간은 2 ~4주, H &M 이 한 시간 평균 3 ~5개월 정도, 대부분의 중국 본토브랜드는 현재 이번 주일에 6 ~9개월 정도 된다.

풍부한 제품 선택, 고속 상품이 돌다.

중국 본토 브랜드에 대해서는 이런 것을 발전시키기 어렵다

브랜드.

하지만 빠른 패션을 하고 있는 중국 브랜드들이 자ara를 장악하지 못한 것 같다.

중국에는 유명 점수가 있지만 사실상 없는'빠른 패션 '브랜드가 있다.

사실상 자ara가 납작한 조직적 구성, 크고, 전반적인 직영 소매 실태와 첨단 기술을 지탱하는 자유 공급 체인 체계가 빠르다는 것이다.

절대다수의 소매점장의 점장은 회사 본부에 어떤 문제를 피드백하거나 어떤 업무를 보고해야 하는데 통상적으로 그 주관인 지역 지배인 (구장) 을 통해 소매 (판매) 사장을 회보하고, 또 사장이 브랜드나 업무 총감에 보고해야 한다.

소매업에 있어서 점장은 사실 가장 중요한 일자리 중 하나다.

그러나 대부분의 기업들은 이들을 최저급으로 만들었다.

점장의 권한도 기본적으로 매장 직원을 관리하고 진열하고 점포를 잘 관리하고, 가게는 차질을 하지 않으면 된다.

반면 자ara는 대부분 싱글 점포 연간 매출액이 억 위안에 이른다.

이런 점포를 관리하는 규모는 중소기업 사장에 해당하는 소질: 일상 일반 점포에서 해야 할 일을 제외하고 창고, 인원과 현금관리, 일반 점장과의 가장 큰 차이는 그들의 상품관리권에 있다.

이 권한은 주문, 보물 및 상품 진열 등을 포함한다.

이런 일선 스태프들은 현실의 판매 상황에 따라 즉시 회사에 보화 명령을 내릴 수 있다.

다른 브랜드 회사에서는 기본적으로 회사 본부의 상품부가 완료되었고, 이 프로그래밍 설계의 결함은 사무실에 앉아 있는 인원만 앉아서 등 시스템의 데이터리리리액션을 통해 판단해 효율은 훨씬 낮아졌다.

자라의 점장은 1 ~2주마다 스페인 본부와 회견을 열고 신제품 설계, 피드백, 보조 수요 등을 검토하고 있으며 일반 브랜드 점장은 이런 기회와 회사 관련 부서와 직접 소통하기 어렵다.

이것 괜찮아요?

점포는 일선에서 가장 빠른 시간 내에 회사 고위층으로 되돌릴 수 있다.

자ara 점장은 예사롭지 않은 우수한 우수를 보여야 한다. 적어도 본과를 졸업하고, 영어를 잘 이해하고, 뛰어난 집행력에 힘겹고, 거기에서 새벽까지 근무하는 것은 보통 밥이다.

물론 그들에게 맞는 대우도 업계의 일류다.

일선 도시에서 브랜드점 점장은 일반적으로 받은 월수입은 5000원에서 6000원, 자라 점장은 만원 이상이다.

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중국 본토브랜드가 점장의 권리와 책임을 부여할 수 있는지를 잠시 논하지 않는다.

실제로 자ara가 이런 조직 구성을 설립할 수 있는 것은 소매 패턴과 밀접한 관련이 있다.

자ara는 기본적으로 1000에서 2000평미터를 위주로 하고, 가능한 한 상업 중심 지역을 선정한다.

중국의 절대다수의 선 하의 의류 브랜드, 소매 업계는 백화점 위주로 한다.

백화점은 전대미문의 도전을 받고 있지만 여전히 중국 소매업의 주요 형태다.

제곱미터의 실적을 따지는 백화점에서는 브랜드사에 제공한 면적은 극히 제한적이다.

이 같은 중소면적 점포에 대해 자ara 점장 패턴은 넓히기 어렵다.

백화점에서 판매하는 브랜드의 단점 실적은 1년 넘게 수백만 위안에 지나지 않았고, 자라처럼 저렴한 규모의 효익이 생기지 않았고, 브랜드 고급점장 채용을 허용할 수 없다.

중국 의류 브랜드는 가맹상 위주, 직영점을 보좌하는 패턴으로 전체 정보 결정 과정의 길이를 늘리고, 자라의 조직 구성이 중국 브랜드에 적응할 수 없다.

자ara의 또 다른 우세는 그 뛰어난 공급 체인 시스템이다.

자ara의 창시자는 일찌감치 빠른 패션을 하기로 결정했기 때문에 체인 체계와 관련 정보기술 투입에 혈전을 아끼지 않았다.

그들은 자신의 공장을 가지고 있으며, 전 세계에서 60% 를 넘는 제품은 자체 공장에서 공급한다.

이 공장들은 모두 본부 부근에 있다.

또한 유럽에서는 일부 스튜디오 가족 공장과 협력했다.

이 작은 공장들은 작은 주문서 테스트를 위해 상당한 편의와 유연성을 제공했다.

일반적으로 자ara는 신상품을 일부 점포 테스트 판매 피드백을 선사한다.

이 주문 수량은 크지 않아서, 마침 소형 공장에서 완성되었다.

뒤이어 주문 테스트가 성공한 후, 그들은 즉시 주문량을 늘려 자기 공장이나 협력공장이 완성된다.

중국의 대다수 본토기업은 자신의 공장이 아니라 외주 생산이다.

자신의 공장이 있더라도 공급 체인 시스템에 건설하는 것은 자ara보다 훨씬 못하다.

자ara는 자신의 주문과 보정 과정을 끊임없이 최적화하기 위해 판매를 예측하고, 재고 관리를 최적화하기 위해 MIT (Masssachusets Institute of Technology, 아성 리공학원 같은 국제일류 대학교와 협력해 자신의 재고 관리에 적합한 모드를 탐색하고 있다.

또 중국 기업의 옆구리다.

비록 중국은 고등 학부에도 적지 않지만, 많은 학과의 연구와 기업 현실 수요가 떨어진다.

중국 기업들도 대학파의 교수들이 자신의 기업을 위해 더 효율적으로 이룰 수 있다는 것을 믿지 않는다. 그러나 이들은 자기 빗 체계의 능력을 갖추지 못하는 것도 중국 본토의상 브랜드가 자ara의 빠른 패션을 복제할 수 없는 이유다.

중국 본토는 왜 자라식 패션 브랜드가 안 나오지?

어쨌든, 자ara의 사례는 단지 설명일 뿐, 많은 때 우리의

눈살을 찌푸리는 것 같다.

그들은 그런 것을 알고 있지만, 그런 까닭을 모른다.

이런 패러디는 결국 시간과 정력을 낭비하는 것일 것이다.

물론 중국 본토기업이 신속한 패턴을 낼 수 없는 것이 아니라, 그들은 자신에게 적합한 브랜드와 상업 패턴의 길을 찾아내야 한다.

사실상 개별 중국 본토브랜드가 자신의 빠른 패션길을 탐색하고 있다.

예를 들어 브랜드 출신 한도의류사, 전통조직 구성 중 설계부, 생산부와 판매부가 각각각의 국면을 설립하여 3인조 부문인 디자이너, 생산 비트, 시장 보급, 그들의 본래의 컨디션 을 제각기 위해 한 부서로 합류한다.

통합 팀을 통해 제품 개발 및 상장 주기 가속.

라하벨은 점포 ‘파트너제 ’에 의존해 전통적인 점포 직원을 판매를 책임지고, 임금 가매로 이득으로 바꿔 가게 경영 원가 및 이익 조절이 필요하다.

보답으로 점포 직원들은 주주와 마찬가지로 점포의 이윤을 나눌 수 있다.

매점 멤버들을 모두 가게를 자기 회사로 삼아 아르바이트를 위해 일하지 않도록 격려했다.

이 격려 체제는 회사 운영 효율을 크게 높이고'빨리'이 가능하다.