マックスファフィは男装に専念することから多ブランド運営へ：電子商取引の思考の変化

メトロ、コストコ、ディア天天などの外資系小売業者が天猫スーパーに入居するのに伴い、伝統的な小売実店舗もマクワフィの「身のこなし」を学ぶべきだ。

2008年、マーク・ファフィは「ネットに触れる」ことを始め、5人で構成されたネット販売部を設立した。最初は電子商取引をしていたが、マークワッフルの戦略は伝統的なアパレルブランドと変わらなかった。ネットショップを増やし、大きな小売プラットフォームに入居し、他人の地盤に頼って自分の商売をしていたにほかならない。

しかし、伝統的な小売業が電子商取引事業部を設立したのに比べて、マークファフィは2012年に観念を転換し、電子商取引チームを会社から独立させ、自主的に経営し、損益を自負し、独立して計算し、さらに直営、流通、特売の3つのルートを配置した。

オンライン上のレイアウトについては、マーク・ファフィ旗艦店、7つのディストリビュータを持ち、旗艦店を主ディストリビュータとし、ディストリビュータは1つの製品だけを代理することができます。このように、マーク・ウォーフィがブランドに再介入すれば、新規出店の登録が必要になることを意味し、既存のチャネルモデルはその意味ではあまり優位ではありません。

会員管理の面では、マークワッフルのオンライン店舗会員資源が共有されており、複数店の会員は効果的な転化を実現でき、さらに実買い物力のさらなる発掘を実現することができる。フロントエンドはそれぞれ独立しており、バックエンド資源共有のモデルに加えて、従来の電子商取引の優位性を持つマーク・ウォーフィは、3,400万人の会員と多ブランドの新ビジネスを迅速に打ち明ける自信がある。

ブランド運営において、マークワッフルの最初の位置づけは自分の男装に頼ってブランド電子商取引をすることであり、水電子商取引を試験して2年になると、マークワッフルは男装ブランド第3位の江湖の地位を占めたが、ボトルネックはそれに伴ってきた。男装を単一に動作させると、線上占有率が大きくなるほど、線下への衝撃は自然に大きくなる。既存のリソース、せっけい、サプライチェーン、影響力などの優位性を考慮して、マークファフィはすでに男装ブランドを持っている上で迅速に女装、靴品及び子供服カテゴリー。

オンラインとオフラインをバランスさせるために、マクワフェイは電子商取引と実店舗の差異化マーケティングを実行した。子供服、靴品はオンライン専用で、婦人服はオフラインから徐々にオンラインに発展している。差別化されたマーケティング戦略により、オンラインとオフラインの重複率はわずか30%にとどまったが、この30%はほとんどオフライン在庫だった。

ジャック・ジョーンズなどのブランド店舗が閉鎖されている間も、マーク・ワッフルはオフライン販売の2桁成長を実現しており、その意味で差別化マーケティングは確かに効果を上げている。しかし、この違いは製品の品質の違いを意味しているのでしょうか。マークファフィ電子商取引の責任者は、「オンラインとオフラインは品質が異なるわけではなく、AとB製品を同時に開発しただけで、Aはオンラインで、Bはオンラインで、それらの間は型番、設計、生産面の調整にすぎない。なぜなら、マーク・ファフィはオンライン・オフラインでブランドを共有しているからだ」

実際、マーク・ファフィは差別化マーケティングを実行するために苦衷している。オンライン上に差異がなく、価格が同じであれば、ネット通販が実店舗より安いという消費心理に合致しないし、2つ目はオンライン上の衝撃のため、実店舗の代理店にも抵抗心理がある。アリグループの「全ルート」概念の導入に伴い、商品通、サービス通、会員通の3通モデルが徐々に実施され、将来的にはオンラインとオフラインの区画がますます小さくなるだろう。

将来的には、組織構造の変革から着手し、インターネット時代に合った管理メカニズムであるアメーバモデルで電子商取引を深耕する計画だ。「我々は今後2 ~ 3年以内にマーク電子商取引を再構築する計画だ」とマークファフィ電子商取引の責任者はインタビューを受けた際に述べた。