棚卸しによるパフォーマンス計画作成の10大ステップ

＜p＞効果的なパフォーマンス計画を制定し、一定の手順を厳格に遵守し、総括して言えば、パフォーマンス計画の制定全過程は全部で10のステップを分けます。＜p＞

＜p＞＜strong＞一、全員＜a href=“//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞パフォーマンス基礎＜a＞理念トレーニング＜strong＞＜p＞

＜p＞パフォーマンス管理は、真に成功に向かって、企業戦略の実現に保障を与えるためには、従業員全員に理解させ、パフォーマンス管理を受けなければならない。

実際、パフォーマンス管理は従業員一人が求めるべき管理措置です。

多くの企業では、マネージャーや従業員が抵触して業績管理に対抗していますが、実際には彼らは業績管理を正しく認識していません。もちろん、業績管理の推進者も業績管理を間違えています。

パフォーマンスマネジメントの真の意味は評価ではなく、行為を改善し、結果としてパフォーマンスを向上させることにある。

正しいパフォーマンス管理を通じて、従業員のパフォーマンスを向上させることができ、従業員のより良い自己発展を助け、より良い仕事をすることができます。

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＜p＞全員のパフォーマンス管理理念の育成によって、社員は積極的にパフォーマンス管理活動に参加することができます。

業績管理に参加することは従業員一人の権利であり、従業員一人の基本的な義務でもあることを従業員に認識させます。

このように業績計画の効果的な制定のために堅固な基礎を打ち立てました。

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＜p＞＜strong＞二、企業の発展目標＜/strong＞＜p＞を説明します。

＜p＞＜a href=「//www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp」＞パフォーマンス管理＜a＞は企業戦略のためのサービスであり、パフォーマンスプランも戦略から来るべきです。

マネージャーと従業員はすべて企業の戦略を理解するべきで、企業の発展の具体的な目標を理解します。

パフォーマンス計画は、実際には企業の発展目標の幾重にも分けられているからです。

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＜p＞同時に、企業のリーダーが企業発展の目標を解釈し、社員の主人公意識を強め、社員の主動精神を強める。

従業員は企業の発展目標に対してもっと理解すればするほど、企業の発展目標を認めやすくなります。

企業の発展目標の階層的な分解を通じて、最終的に各職位の業績計画と目標を形成することができる。

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＜p＞＜strong＞3、企業の発展目標を各部門に分解する＜a＞＜stref＞＜http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp＞特定の目標＜a＞＜strong＞＜p＞

＜p＞部門目標は企業戦略目標の分解から来ています。

企業の発展目標は生産、販売などの業務部門に分解できるだけではなく、財務、人的資源などの業務支援部門に対しても、その仕事目標は企業全体の発展目標と緊密につながっています。

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＜p＞マネージャーは、企業の発展目標に基づいて部門の目標を分解することに優れています。

部門目標があってこそ、社員一人のポジション目標をさらに分解して制定することができる。

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＜p＞＜strong＞四、社員が自分のために業績計画の草案＜strong＞＜p＞を作成します。

＜p＞業績計画を設定する前に、社員は本職の仕事説明を振り返り、職位の存在目的と主要な職責を改めて考えるべきです。

マネージャーは職位の実際の変化によって職責を調整することができます。

業績計画を立てるには、まず従業員が自分の職場の職責をよく知る必要があります。

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＜p＞自分の職位の主要な職責を明確にした後、社員は部門の目標に基づいて、自身の実際と結びつけて、自分の業績計画と目標を立案する。

パフォーマンス計画の主な内容は仕事の目標だけではなく、達成すべきパフォーマンスの具体的な基準、主要な評価指標、仕事の目標の重み、仕事の結果の測定方法などが含まれています。

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＜p＞このステップは非常に重要であり、従業員の業績計画意識を育成する一方で、自分、職位、業績計画に対する社員の認知と位置づけも知ることができる。

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＜p＞＜strong＞5、マネージャーが社員が作成した業績計画を審査する＜/strong＞＜p＞

＜p＞マネージャーは従業員のパフォーマンス計画を詳細に審査します。

一部の社員が制定した業績計画は実際と合わない、高すぎる、低すぎる、あるいは具体的でないなどの状況があります。

マネージャーは業績計画の問題点を発見することに優れています。なぜ従業員は業績目標を高すぎたり、低すぎたりするのかを分析します。

同時に、マネージャーはまたSMART原則を利用して従業員の計画と目標の有効性を分析するべきです。

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＜p＞SMART原則とは、実績計画を効果的に立てる5つの基準です。

SはSpecificであり、パフォーマンス計画は具体的、明確でなければならない。MはMeass reableであり、すなわちパフォーマンス計画は測定可能である。Aはアクションableであり、パフォーマンス計画は実行可能でなければならない。RはRealを代表し、すなわちパフォーマンス計画は従業員の能力の真実な反映でなければならない。TはTimeBoundであり、パフォーマンス計画は時間制限が必要である。

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＜p＞マネージャーが従業員の業績計画を審査すると、従業員の本当の心理が分かります。

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＜p＞＜strong＞六、マネージャーと社員が業績計画について意思疎通をする＜/strong＞＜p＞

＜p＞マネージャーと従業員は、毎年のパフォーマンスプランのコミュニケーションに専用の時間を決めます。

マネージャーと社員は業績計画の疎通を非常に重視すべきです。

パフォーマンスプランでコミュニケーションする時、雰囲気はできるだけゆったりして、社員に大きなストレスを与えないようにしてください。マネージャーは会議の原因と結果に焦点を合わせます。

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＜p＞パフォーマンス計画のコミュニケーションは、まず従業員が自分の業績計画の制定の出発点を説明します。マネージャーはまず双方の一致する部分を肯定します。マネージャーは不一致の部分について修正意見を提出し、双方が絶えず友好的な協議を行います。

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＜p＞＜strong＞七、マネージャーと従業員が業績計画について合意した＜/strong＞＜p＞

＜p＞業績計画の過程が終わった時、マネージャーと社員は同じ答えで業績指標などの重要な問題に答えて、双方が業績計画について合意したかどうかを確認することができるはずです。

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＜p＞マネージャーと社員がパフォーマンスプランに対して合意する内容は主に以下の通りです。

＜p＞社員の本業績管理期間内の仕事の職責は何ですか？＜p＞

＜p＞社員の具体的な仕事の目標は何ですか？＜p＞

＜p＞社員の仕事の目標の重要性はどうですか？

＜p＞どの目標が一番重要で、次に重要なのか？＜p＞

＜p＞社員に対する評価の主要指標は何ですか？

＜p＞社員の行動にはどのような大きな障害があるかもしれませんか？＜/p＞

＜p＞マネージャーは従業員にどのような助けを提供しますか？

＜p＞社員は業績計画の実施中に、困難があったらどうすればいいですか？

＜p＞上記の問題について、マネージャーと社員が合意できれば、パフォーマンスプランの作成はほとんど完成しました。

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＜p＞＜strong＞八、評価指標の明確化と具体的な評価基準＜/strong＞＜p＞

＜p＞従業員一人が自分のポジションの具体的な評価指標、およびこれらの指標に関するデータの出所、計算方法、採点方法、達成すべき具体的な量子化または定性的な基準をはっきりと理解させる。

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＜p＞多くの企業の社員が自分の職位の評価指標をよく知らない、よく知らない、このような業績管理が成功するはずがないでしょうか？

＜p＞従業員がこの職位の業績評価指標について知っているほど、彼は仕事の重点と仕事の具体的な目標をよく知っています。そうすると、業績計画を完成する可能性がもっと大きいです。

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＜p＞＜strong＞九、マネージャーがスタッフに協力して具体的な行動計画を立てる＜strong＞＜p＞

＜p＞マネージャーは、従業員の協力を上手にして、業績計画について詳しい綿密な行動計画を立てるべきです。

同時に、マネージャーは今後の業績指導と事実過程の中で、また適時に監督してコントロール員の行動計画の実施状況を制御するべきです。

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＜p＞＜strong＞十、最終的に業績協議書を形成し、双方が署名して承認＜/strong＞＜p＞を承認する。

＜p＞パフォーマンス計画の最終段階は、双方の協議を経て合意に達した合意書を形成することである。これはパフォーマンス合意書である。

パフォーマンス契約書には、従業員の仕事目標、主な仕事結果、仕事結果を測定する指標と基準、各仕事に占める重み、各仕事目標の主要行動計画などが含まれているはずです。

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