鄭永剛：杉の「善変」を分析する

多くの浙江商の中で、鄭永剛は一番「よく変わる」人かもしれません。彼は会社の多様化後の各産業に慣れていないと自嘲しています。しかし、彼は企業の根本的な経営の道をよく知っていて、企業の大きな方向と戦略をよく知っています。

鄭永剛が率いる「杉杉」系も、新たなビジネスに足を踏み入れることで独自の道を歩んできた。

スギの起源は1989年である。

当時、鄭永剛は倒産寸前のところの小さな工場を引き継いでいました。この寧波甬港服装工場という企業はスギグループの前身です。

ピックアップして間もないです。鄭永剛さんは列車で出張する時、若い人が着ているのを見ました。

この「ゴミ衣装」に触発されて、鄭永さんは寧波に帰ってからすぐに技術力を合わせて新しい洋服を開発しました。

伝統的な洋服とは違った重厚な凝ったスタイルのスギスーツが登場すると大好評で、「スギスーツはあまり格好良くしないでください」というキャッチコピーも、スギのスーツならではの消費のポイントとなっています。

その後、鄭永剛は初めて「生産と販売の一貫性」のモデルを作りました。1992年まで、スギは当時の中国国内の服装市場で最も巨大な直営販売ネットワークを作り上げました。

1997年、スギスーツの年間売上高は20億元で、7年連続で中国アパレル市場のシェア1位を占め、最高時に37.4%を独占しました。

1996年、スギ株式会社（600884）は中国服装業初のA株上場会社となりました。

しかし、まばゆい業績に目がくらんでいない杉人の頭脳は、洋服が引き締まっていて経済時代の特徴がないため、当時の杉山スーツは18～60歳と消費層を問わない存在でした。

デザイン要素がなく、ブランド概念の理解が不十分です。

一つの竜モデルは、専門的な分業が悪く、もう市場細分の変化に慣れていません。

また、20億円の収入を維持するために、在庫は8億～9億円が必要です。

これらの問題は鄭永剛の重視を引き起こした。

「不足時代が過ぎて、買い手市場が来ました。」

鄭永剛の戦略的判断は非常に正確である。

彼は販売ネットワークと設計の両面から従来の工業製品生産モデルから脱却することを考え始めた。

鄭永剛氏はある内部演説の中で、「古いモデルはなぜ変えられますか？生産販売の一つの竜モデルは前提が必要です。市場の需要が大きく、どれぐらいの商品が売られていますか？

市場の需要が緩むと、ルートはルートではなく、「倉庫」になります。都市の交通システムが問題になると、道路は臨時駐車場になります。

当時、全国に26の支社と30の事務所があり、直営店の販売人員は6000人以上であった。

1999年になって、杉さんはネットの改造を大々的に始めました。すべての直営店がキャンセルされ、フランチャイズに変更されました。

鄭永剛氏は、フランチャイズ経営は中国だと思っています。

元杉の在庫は加盟店に割引されていましたが、新しくできた加盟店に対しては分割払いや資金貸しで店を開きました。

スギ商品の営業利益とリスクは、元スギ一力が負担してメーカーと加盟業者の共同負担になっています。

ここ10年の間に杉が積み上げた在庫は全部使い捨てにして、杉の在庫を脅かす圧力がなくなりました。スギは用水路に沈殿した数億元の資金を回収しました。

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ルートの再構築と同時に、杉は新たな分野でブランド運営に入った。

ブランド運営とは、細分市場に対して製品の大衆性を増加させ、設計要素を増加させてブランドの金含有量を向上させることである。

1996年には、スギは有名なブランドとの提携を開始しました。これは国内のアパレル企業とデザイナーの提携先です。

その後、フランス語の詩の婦人服とサンスクリット尚男装は杉の国際高級な服装理念と品質によって作られたオリジナルブランドとなりました。

杉の変革は中国の服装を工業時代から「デザインブランド」の時代に導いた。

しかし3年後、ハイエンドブランドとして作られたフランス語の詩とサンスクリット尚の2つの会社は利益を実現できませんでした。この2つのオリジナルです。

このような教訓を踏まえ、2001年から「多ブランド国際化」の道を歩み、国際ブランド会社と協力してオリジナルブランドを牽引してきました。

現在杉グループはコアブランド「スギ」のほか、直接22ブランドをコントロールしており、3つのオリジナルブランド、9つの国際デザイナーブランド、8つの国際協力ブランドを含み、各ブランドの育成期間は3年間である。

「私たちは今ブランドを運営しています。スギは投資をしています。資本を紐にして、多くのファッションブランドをコントロールしています。」

鄭永剛さんは「今やっているのは多国籍企業の金儲けの方法です。」

2004年には杉さんの服装主業や他の新業界も調整期にあり、収入はあまり伸びませんでしたが、利潤率は上がりました。

スギ株式を例にとって、2000年の純利益率は16%で、業界平均18%の純利益率を下回っています。2004年第3四半期までのスギ株式の純利益率は12%で、業界平均純利益率4%をはるかに上回っています。

今は、スギも自分で育てたブランドを譲渡しています。

2005年、スギ株式会社はスギのデニム服装とスギを通じて